成本管理制度【4篇】

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。成本管理充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果！下面是差异网整理的4篇《成本管理制度》，如果对您有一些参考与帮助，请分享给最好的朋友。

成本管理制度 篇一

第一条目的

为了加强成本信息归集与管理，降低成本耗费，提高经济效益，贯彻实施“分层管理、有效控制”的管理原则，进一步细化理顺两个业务板块的成本核算工作，有效地控制成本开支，准确核算各产品成本，落实管理责任，更好地指导生产经营，并根据公司有关的定额成本管理规定，制定本办法。

第二条适用范围

本管理办法适用于湖北合加环境设备有限公司。

第三条职能职责

（一）财务部

1、财务部-核算中心：为公司成本费用归口核算一级单位，负责制定成本管理办法、成本核算标准，并负责产品成本的核算工作，包括业务基础数据审核确认，成本信息资料的归集入档，编制月度生产成本、归集各项目、产品明细成本。

2、财务部-仓库：仓库依据材料定额对各个项目产品及车辆的物料领用实行管控，负责物料领用、增补、代用、退回数据的录入，保证各个项目产品及车辆产品的物料实际领用及时准确录入系统。

（二）生产技术部

1、生产技术部-工艺：工艺负责编制各个项目产品及车辆的工时定额及材料定额并提交财务部。

2、生产技术部-生产部：调度中心为公司生产成本费用统计归口职能部门；

（1）依据材料定额负责各个项目产品及车辆的物料领用、产品生产汇总、辅料信息等统计生产台账并提交财务部；

（2）负责各个项目产品及车辆实际生产工时的归集统计并通过经营计划部、人力资源部审核确认并提交财务部；

3、生产技术部-生产班组：生产班组为成本核算主体单位，是公司成本核算二级单位，负责各个项目产品及车辆实际消耗工时统计。

（三）综合管理部：负责对生产技术部上报的月度工资统计表核定并编制公司月度工资表（按照费用类别明细编制）；负责编制公司月度水、电等能源分配表核定上报财务部；

（四）其他生产各职能部门（包括质量安全、维修）：负责其部门辅助剂共用物料领用、费用等成本基础信息的统计生产台账并提交财务部。

第四条成本核算范围

（一）为生产商品而发生的直接材料、直接人工、燃料及动力费和制造费用计入制造成本。

1、直接材料：包括产品生产过程中实际消耗的形成产品实体的原材料、外购配套件、工序间外协作件以及其他有助于产品形成并能直接归属于产品的辅助材料和其他直接材料；

2、直接人工：直接从事产品生产的工人工资、奖金、津贴和补贴以及职工福利费。

3、燃料及动力费：直接用于产品生产的外购及自制的燃料和动力。

4、制造费用：由产品承担，不能直接计入产品成本的有关费用，主要指各生产部门管理人员工资、奖金、津贴、补贴、职工福利费、其他物料消耗、修理费、试制检验费、技术资料费、劳务费、办公费、差旅费、运输费、折旧费、劳动保护费、水电费、低值易耗品摊销、业务招待费、通讯费、保险费、租赁费及其他费用。

（二）下列各项支出不得计入成本。

1、资本性支出，即购置和建造固定资产和其他资产的支出。

2、违法经营罚款和被没收财产损失。

3、税收滞纳金、罚金、罚款。

4、灾害事故损失赔偿。

5、各种捐赠支出。

6、各种赞助支出。

7、国家规定不得列入成本的其他支出。

第五条成本管理办法流程

见附件1：成本管理办法流程图

第六条成本管理办法流程要求

成本核算工作必须在不断加强与完善各项基础管理工作的前提下进行，使成本费用的核算具有可靠的基础。

（一）制度制定

1、按照统一领导、分级管理的原则，建立财务部一级成本管理办法的流程和职责分工，制订相应管理办法并根据成本管理办法制订成本核算标准，定期在相关系统中对核算标准进行维护。

2、各生产职能部门依据本办法制定各成本信息基础资料统计台账管理制度。

3、各生产班组依据本办法建立二级成本核算管理的流程和职责分工，制定各成本信息基础资料统计台账管理制度。

（二）成本核算要求

1、仓库统一在每月25日结账，成本费用计算期应为上月26日至当月25日，计入当月成本的费用要素消耗和产品产量的起止日期须与成本计算期保持一致，不得提前和延后。

2、成本核算必须坚持权责发生制的原则，应真实准确反映特定会计期间的成本水平的经营成果。

3、根据计算期内完工验收入库的产品数量、实际消耗情况计算产品的实际成本，不得以预算成本、目标成本代替实际成本。

4、遵循谁受益谁承担费用的原则确定成本核算对象，对生产和经营过程中发生的各项费用，应设置成本费用台账，以审核无误手续齐备的原始凭证为依据，对成本项目在各成本核算与管理对象间进行分配，做到真实、准确、完整、及时。

5、成本核算中的各项具体方法（包括材料计价、费用分配方法、完工产品和在产品成本计算等），前后各期必须一致，不得随意变更。

（三）物料管理与核算信息归集：各生产职能部门、班组按核算要求在指定时间内归集截止至各月最后一天的当月成本信息资料，提供给财务部或财务服务中心，并应当确保所提供归集信息与实际领用一致。

1、生产部门归集统计各个项目产品及车辆的物料（包括原材料、外购件、工序间外协件，其他辅料）领用、退回、回收信息台账并提供给财务部，为原料成本核算提供审核核对依据。

2、生产调度中心归集统计各个项目产品及车辆实际生产工时信息并提供给财务部，为成本核算分配提供依据。

3、其他生产各职能部门（包含质检、维修、生产管理办公室等）归集统计资材、备件领用、退料和质量异议、回收台账等信息，并提供给财务部或服务中心，为资材备件、其他辅料，维修等成本核算审核核对提供依据；

4、综合管理部归集统计生产技术部上报的月度工资统计表核定并编制公司月度工资表（按照费用类别明细编制），为直接人工、制造费用核算提供依据；

5、综合管理部统计归集公司月度水、电、气等能源分配表结合生产系统提报的用量分配表核定后提供给财务部，为动力成本费用核算提供依据。

（四）数据归档

财务部完成月度成本核算后应对各类成本数据和报表进行归档管理。每年末实施成本会计系统年关账，建立新年度成本系统档案。

第七条附则

本办法由公司财务部负责解释，自生效之日起

附件1

成本管理制度 篇二

随着房地产市场竞争的加剧，为提高产品及企业的核心竞争力，房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。在开发建设的整个过程中（立项、规划设计、建设、结算、销售）每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理，尤其是在立项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，而且要关注质量、工期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。

（一）立项环节的成本控制

1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》）：

1、成本费用估算和控制目标及措施；

2、投资及效益测算、利润体现安排；

3、税务环境及其影响；

4、资金计划；

5、《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

6、投资风险评估及相应的对策；

7、项目综合评价意见；

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择应遵循以下原则：

1）能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成；

2）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录1－目标成本的编制与审核），应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本、用户使用成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。

5、材料设备之品牌／标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配，在满足功能的前提下，杜绝质量超标。

6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况，对规范、图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理。在设计规划阶段，使这种调整反映到图纸中去。

（三）招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应对投标单位进行资格预审，审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。

4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

中国文秘资源网-您身边免费贴心的文秘专家-欢迎访问5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

6、凡一次采购量高于人民币三万元（含三万元）的材料设备、工程造价高于十万元（含十万元）的工程施工必须采用招投标方式。

7、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

8、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

9、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

10、开标后，对回标单位进行至少两轮闭门谈判，每次谈判的回复文件必须密封送达（按投标程序处理）。

11、合同签订必须按规定程序进行，详见附录2：合同审批与签订规定。

12、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

13、对投标人的设备报价不能指定唯一品牌，只能约定为“某某品牌或同等品牌”。也不能指定设备配件或元件，也只能约定为“某某品牌或同等品牌”。

14、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证（洽商及设计变更）

1、现场签证范围项目施工过程中凡是由乙方提出须经甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的，可以办理现场签证，包括：工程量增减、材料设备价格变化等。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证审批权限

一般签证2万元以下（含2万元）项目公司工程部、预算部2—5万元（含5万元）除以上人员签字外，报项目经理或主管副总批准重大签证5—20万元（含20万元）公司分管副总审批20万元以上公司总经理审批

2.1上述金额范围是指单笔单项变更签证的总金额，不得分笔分项拆分变更签证金额，并报公司审计以备抽审。

2.2同一单体建筑物每个专业现场签证次数超过10次的，要由提案人写分析报告，报告应至少包含原因、责任人、后续是否还有签证以及减少费用的应对方案，并报公司批准。

2.3为提高效率，预算部经理、项目经理、公司领导可根据项目具体情况进行授权。

3、现场签证办理

3.1对现场发生需签证的工程内容，要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前五天内（特殊情况可在事先征得项目经理同意且在所需签证工程内容发生后的当天）一式五份（加盖单位印章）及时上报。

3.2对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的签证，提案人应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和造价人员共同到现场勘查、核定。

3.3对重大的签证，要求提案人应于施工前7天上报，项目部和监理工程师在接获承包人的申请后三天内就该签证的必要性、可行性、经济性进行审核，并将审核意见上报公司。

3.4每月10日前，对于截止上月末已完工程但尚未确定最终审定价的签证费用预算，甲、乙双方应进行综合性核对和价格商谈，并形成核对与商谈记录清单。

4、现场签证的审批

4.1项目工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证单后，一般工程签证必须有监理公司、项目部现场工程师、预算部经理、工程部经理签字审核、然后报项目经理签批后方可生效。对重大的签证须上报公司主管部门，并经得分管副总经理或公司总经理批准。具体按第2条审批权限执行。

4.2承包人意见必须由现场专业工程师和项目经理签署；监理公司意见必须由现场专业监理工程师和总监签署。

中国文秘资源网-您身边免费贴心的文秘专家-欢迎访问4.3原则上现场签证按量价分离要求进行，即工程量由工程部负责，价款由预算部负责。但如发现量价有重大偏离时，发现方须立即向上一级领导报告，上一级领导作出审查意见。

4.4项目部在接获承包人呈交的经监理工程师签署意见的签证单后，一般在5天内（重大签证为10天内）予以批复，并反馈予承包人。

4.5现场签证没有实施或未全部实施，监理工程师、工程部现场代表应及时注销或按实重新核定该项签证单，并及时通知造价人员。

4.6办理现场签证要填写现场签证审批单，详见附录3：现场签证审批单。

5、附则监理工程师及项目职能部门相关人员应认真、仔细、准确、合理地对签证签署意见。尤其是要注意对于承包单位为减项的现场签证要及时办理。如项目部职能部门相关人员发生渎职行为将给予内部处分和相应的罚款，直至追究法律责任。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。未经预算人员参与验收的隐蔽工程，在结算时不予计价。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表，见附件4：工程验工计价审批表；

2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

3）预算部门整理复核工程价值量；

4）经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

能够实行赊销或定金较低的供货商；

2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

4）售后服务和信誉良好的供货商。

5）工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

6）《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

7）必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

8）对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

9）材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

10）甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审计、预算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

4、工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任（包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定）及处罚措施等。

5、采取一次性扣留保修金，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。

6、甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担。

（七）工程结算管理

一、工程结算

1、定义

1.1工程结算是指合同价格的结算。

1.2合同价格应为合同价款加上按合同规定进行的合同价款调整（增加或减少）。

1.3合同价款是承发包双方在合同中约定，发包人用以支付承包人按照合同约定承包人完成承包范围全部工程并承担质量保修责任的款项。

1.4合同价款调整是指在合同履行中发生、按照合同约定或承发包双方协商同意需要调整（增加或减少）合同价款的情况，经发包人确认后按计算合同价款的方法调整的合同价款。主要包括：

a）由于发包人原因导致的合同价款调整：如工程变更、发包人违约等等；

b）由于非发包人原因导致的合同价款调整：承包人违约、合同缺陷等增加的合同价款。

1.5工程变更是指工程范围变更、设计变更。工程范围的变更包括新增工程和删减工程（新增工程分为附加工程和额外工程。所谓附加工程是指那些该合同项目所必不可少的工程，如果缺少了这些工程，该合同项目便不能发挥合同预期的作用。或者说，附加工程就是合同工程项目所必需的工程。所谓额外工程是指工程项目合同文件中“工作范围”中未包括的工作。缺少这些工作，原订合同工程项目仍然可以运行，并发挥效益。）；设计变更是经发包人统一并发出指令更改工程有关部分的标高、基线、位置和尺寸及材料等等。

中国文秘资源网-您身边免费贴心的文秘专家-欢迎访问1.6专业分包工程合同结算是指发包人直接分包的专业分包工程完工后，按专业分包工程合同条件进行的工程验收、结算。

1.7项目工程总结算是指项目工程竣工之后发包人与承包人进行的总承包合同工程竣工结算和尚未进行结算的专业分包工程合同的工程竣工结算。

2、工程结算的条件

2.1工程质量合格或达到合同要求并按照合同要求取得验收证书是工程结算的必要条件。结算以工程计量为基础，计量必须以质量达到要求为前提。所以不是对承包商已完的工程全部结算和支付，而只结算和支付质量达到要求的部分，对于工程质量达不到要求的部分一律不予结算和支付。

2.2一切结算均需要符合合同规定的要求。

2.3变更项目必须有发包人的变更通知。没有发包方的指示承包商不得作任何变更。如果承包商没有收到指示就进行变更的话，他无理由就此变更的费用要求补偿。

2.4及时、完备的结算资料。

3、结算资料完整的结算资料包括（但不限于）以下内容：

3.1合同约定对合同价格构成影响的文件及资料：

3.2承包人履约情况：

a）工程竣工验收资料；

b）发包人对承包人履约情况的说明，包括：

i.双方确认的已完和未完工程项目一览表；

ii.工期或质量未达到合同要求的项目应提供相应明确责任的说明；

iii.承包人违约给发包人造成的损失情况（已办理反索赔的项目除外）；

iv.合同约定的设备清单和工程实际使用的设备材料清单一览表。

3.3工程结算书：

（a）结算书编制说明，其内容应包括2.1-2.3条有关需要说明内容。

（b）合同价款范围内规定工程内容的结算（结算明细表、汇总表）。

（c）合同规定合同价款调整范围内（增加和/或减少）工程内容的结算。

4、工程结算的审查原则及要点工程结算应严格按照合同规定，明确承发包双方的权利义务，按照合同规定的结算方式进行结算，在承包人风险及责任范围内的工程费用支出不予调整工程价款。

4.1合同价款范围内的结算，应区分不同的发包方式和合同类型进行审查：

（a）对于总价合同，严格按照合同价款进行结算，严格审查合同内的工作内容是否在实际施工中按合同要求完成，包括产品设备的型号是否和合同相符；

（b）对于单价合同，应按照合同约定的工程量计算规则、依据施工图和现场实际情况进行工程量的计量，乘以合同单价计算合同价款，审查重点为工程量的计量；

（c）对于未进行招投标，合同约定按照施工图预算加调整计算合同价格的工程，应依据施工图和现场实际情况、按照合同规定采用定额的工程量计算规则计算工程量和计价。审查重点分为工程量的计量和价格的来源与计算是否合理。

中国文秘资源网-您身边免费贴心的文秘专家-欢迎访问d）对于有甲供材料的合同，在先梳理清楚材料的工程实际消耗量和施工单位领用量之后，方进行计量和计价工作。对于超额使用的单位要追究违约责任。

4.2调整合同价款的结算：（由于发包人原因导致的合同价款调整。）

4.2.1工程变更部分工程范围变更内容，对于合同范围内已有工程项目的工程量改变时，按工程量清单或工程定额中的工程量计算规则和计价方式进行结算；对于属于合同工程内，但工程量清单或工程定额内没有的工程项目，双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算；对于不属于合同范围内的工程项目：

（1）要根据签发的变更通知单明确的双方的权利义务和结算方式，

（2）变更工程的价格可参考原合同中的工程量计算规则和计价方式进行结算，

（3）如果原合同或工程定额中无相关价格，由双方协商议定工程量计算规则和价格进行结算。审查重点为变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。

（a）对于设计变更内容，主要审查变更手续是否及时、完备、变更内容是否与现场实际工程相符、工程量计算是否合理、价格来源与计算是否合理。

（b）对于进度计划变更内容，应首先审查进度计划变更的手续是否及时、完备，进度计划变更的责任方是发包人还是承包人，对于由于承包人的原因导致的进度计划变更，由此产生的工程内容的增加或人工、机械降效等不予调整工程价款。其次审查进度计划变更的计算是否合理，应对照合同规定的工程进度计划和变更的工程进度计划，计算对工期的影响，从而计算由此产生的施工措施费用、工程内容增加费用和人工、机械降效费用等等。

（c）对于施工条件变化导致的合同价款的调整，应首先审查施工条件的变化，如不良地基、地下障碍物的处理等，是否是承包人应承担的风险范围，如属于发包人的责任，如地质勘察错误等，应予调整工程价款。其次，因为此部分内容是施工图纸上不能反映出来的，又属于隐蔽工程，应重点审查变更手续是否及时、完备，看是否符合工程实际情况。工程价款调整的审查参考上述原则。

4.2.2由于双方违约或合同缺陷导致的合同价款调整应首先正确理解合同条款，正确划分违约责任。其次审查违约索赔是否符合合同和法律时限和程序的规定。如果符合上述规定，则应审查索赔的计算方法和基础数据是否符合规定，有否重复计算，还应剔除承包商违约、失误或不作为导致的损失。对于承包商违约给发包人造成的损失，则应及时、合理的进行反索赔。对于双方就违约事项达不成一致意见或由于合同本身的缺陷而导致争议时，双方应首先协商解决，协商不成应按照合同规定提交仲裁或诉讼。

4.2.3合同价格的结算，应参照财务往来状况进行相应的调整。如参照：发包人为承包人代缴的，但未转账的各项税费；发包人直接支付给分包人，但未转账的款项；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，转账的款项（用以计算该材料、设备的价格）；发包人负责采购材料设备并交付给承包人使用，未转账的款项（即甲供材料、设备）（用以计算按照合同规定承包人节约、超额使用材料时的奖励或惩罚）；以及其他对于工程结算需要的财务转账明细。

5、甲供设备和材料的结算

5.1核对实际的品牌、规格、型号及技术要求是否和合同要求一致；

5.2供货单位必须提供收料单原件，且收料单数量应与现场核对，以证其真实性；

5.3所有供货必须落实货物的使用单位，并有使用单位（施工单位）的签收记录；

5.4必须到现场核对已安装的货物是否符合安装规范，外观及内在品质是否在安装过程中受到破坏或变形以及损失或损蚀；

5.5供货单位必须提供产品证明书以证明其产地及质量，以及供货合同要求的其它资料。

（八）其他环节的成本控制

1、正式发售前，应组织销售、设计、工程和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照原成本预算逐项审核；对配套设施，应测算其运行成本，并列入项目完全成本范围内。《销售承诺事项清单》及有关成本测算，须报公司审查通过。

2、销售过程中为增加“卖点”需增加或调整绿化、公建配套等项目时，应事先编制预算并报公司批准后方可实施。

3、应尽可能缩短项目开发经营周期，减少期间费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发节奏；应减少现房积压时间，减少利息费用等成本。

4、应按回避、竞争、平等、服务、距离、双赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

创新与突破 篇三

我们要实实在在地加强成本管理，实际上有很多工作要做。有些传统行业的成本管理要落实到小数点后面两位数。那怎么办？这就需要每一天都鼓励创新。成本控制、成本考核制度非常重要的就是创新，大的创新往往可以带来很好的成本改善。但是，现在有很多企业虽然主张创新，却不善于把创新变成生产力，没有将创新变成全体员工的一种工作，更没有把创新变成企业持续性的一种行为。因此，企业要想突破，就要在创新上面做足工夫。

成本管理实际上是整个公司、整个经营管理内在的自我挖潜的能力，是衡量企业管理的能力和精细度的重要指标。成本管理到了什么程度，就是企业精细化管理到了什么程度，就是企业可控点到了什么程度。精细和可控，是整个成本管理最重要的体现。

成本管理办法 篇四

中铁十四局集团有限公司 长株潭综合Ⅱ标项目经理部文件 项目部财字[2010]44号

关于下发《责任成本管理实施办法》的通知

项目部所属各单位：

为加强项目部责任成本管理工作，根据集团公司有关规章制度和项目部实际情况，制定了《责任成本管理实施办法》，现予下发，望遵照执行。

附件：《责任成本管理实施办法》。

二○一○年十一月十一日

主题词：下发 责任成本管理 实施办法 通知

抄送：集团公司财务部、成本管理部，项目部领导、存档（24份） 中铁十四局集团长株潭综合Ⅱ标项目部办公室

2010年11月11日印发

附件：

责任成本管理实施办法

第一章 总则

第一条 为加强项目部责任成本管理工作，争取效益最大化，根据集团公司《完全成本管理办法》、《直属项目部成本管理实施细则》及《成本管理督察考核办法》等管理制度，结合本项目实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法适用于项目部及所属工区。

第二章 组织机构与职责

第三条 成立责任成本管理领导小组，小组成员如下： 组 长：孙 亮

副组长：李学谦 晏胜荣 宋 军 张公社 汤怀凯 成 员：李洪升 王志成 卜德洪 李 兵 赵宝亮 第四条 成立责任成本管理督察小组，小组成员如下： 组 长：邱国红

副组长：高旭超 殷 勇 刘 宇 邵宏伟 成 员：贠相民 李荣祥 张宗玉 李朝辉

第五条 责任成本领导小组下设办公室，设在财务部，负责责任成本管理的资料收集、整理、上报等工作。

第六条 项目经理职责

项目经理为责任成本管理第一责任人； 贯彻落实集团公司制定的各项成本管理制度； 组织制定项目部成本管理规划及实施细则；

与集团公司签订责任成本预算承包责任书；

负责对集团批复责任成本预算进行分劈，与各责任中心、各工区签订责任承包合同；

批复责任中心考核兑现结果。 第七条 总会计师责任成本管理职责

组织、指导各部门、工区落实集团公司成本管理制度； 参与集团公司责任成本责任预算的编制，并组织实施； 指导、协调确定责任中心划分，对工区二次分解集团公司下达的责任成本预算，协助项目经理与各工区、责任中心签订责任承包合同；

定期组织项目进行责任成本核算分析；

对各责任中心进行考核并根据结果按责任合同进行兑现。 第八条 总工程师职责 施工方案的审核和优化；

工程数量的逐级控制，对工程量节超负总责； 变更、索赔工作的组织协调。 第九条 工程部职责 建立工程数量逐级控制台账；

指导工区按单位工程确定工程总体及已完工程材料理论消耗量； 每月按单位工程进行实际完成工程量和计价工程量的对比分析； 变更、索赔资料的搜集准备。 第十条 设备物资部职责 下发机械设备租赁控制单价；

每月收集工区统计的机械设备租赁费用；

组织材料设备的招标采购，并妥善保管招标资料；

每月按单位工程统计钢材、水泥、地材等主要材料实际材料明细消耗数量、建立材料消耗控制明细台账、对材料实际消耗和理论消耗进行对比分析；

每月建立材料购买、发放、盘点控制明细台账，对材料进行全过程监控；

每月提供物资收发料凭证、收支存月报表、物资盘点表。 第十一条 计划合同部职责 配合集团公司编制责任预算； 起草下发项目部劳务指导单价； 按工区分解责任成本预算；

起草责任承包合同，为项目经理与工区及签订责任承包合同提供条件；

严格按责任预算、劳务指导单价等对工区进行验工计价，建立验工计价台账；

参与变更索赔，搜集整理变更索赔资料。 第十二条 财务部职责 每月进行成本核算；

按时上报集团公司规定的各类成本管理资料；

按时归集工程、设备物资、计划合同部门的成本资料，形成书面成本分析报告并报领导审核，定期组织召开成本分析会议；

汇总各责任中心预算执行情况，为考核兑现提供条件。

第三章 工区组织机构及职责

第十三条 工区成立责任成本管理小组，由工区经理任组长，统一组织、协调计划、工程技术、物资设备、财务等部门开展工作，办公室设在财务或计划部门。

第十四条 工区财务部职责

组织本工区责任成本核算工作，制定详细的实施方案、降低成本措施； 编制、分解经费开支预算，建立台账并监督落实； 按月收集、核算各责任中心成本费用；

及时收集工程、计划、设备物资等部门各项基础资料，按时上报，分类存档保存。

组织对架子队的考核兑现。 第十五条 工区计划合同部门职责

分解项目部下达的责任预算并填制相关成本管理表格； 分析工料机数量及价格；

控制架子队的材料、机械设备费和周转材料的摊销费用； 参与变更设计、索赔资料的收集准备； 建立验工计价台帐，按时上报相关资料。 第十六条 工区物资部门职责 调查料源情况并编制价格目录表；

按权限组织物资招标采购和签订供货合同； 统计和控制架子队材料的领用；

按月盘点物资材料，建立物资管理中心台帐； 按时上报相关成本管理资料。

第十七条 工区机械设备部门职责

编制购置、租赁的机械设备计划及价格目录表；

审核根据责任预算分析出来的机械设备台班数量及费用，机械设备台班价格及费用的控制；

建立机械设备管理中心台帐并上报相关资料。 第十八条 工区工程部门职责

根据项目部整体方案编制工区实施性施工方案并组织落实； 制定控制工程数量的具体措施，按实对架子队进行计量； 优化施工组织设计，进行方案经济比选并形成文字资料； 协助项目部做好变更索赔基础工作； 建立工程数量台帐并上报相关资料。

第四章 管理程序

第十九条 项目部责任成本管理程序

1、分劈预算。集团公司编制下达责任预算后，计划合同部分解责任成本预算，按下发的劳务指导价、材料计划价、工区间接费用等指标，并加3%的利润分解到各工区，并作为对工区计价的依据，根据图纸更新情况不断更新责任预算成本总额，填制责任预算分解表等表格。

2、签订合同。计划合同部根据对工区的预算分解情况起草责任合同，各部门会签后报项目经理，与各工区、责任中心签订责任合同。

3、过程控制。工程部每月复核工区上报的工程量，与图纸工程量核对，并向设备物资部提供实际完成工程量的材料理论消耗量，填制工程数量控制台账和材料理论消耗量报表，分别交计划合同部和设备物资部；设备物资部按要求对甲控物资及其他大宗物资进行公开招标、实施阳光采购，并对工程部提供的材料理论消耗量与对工区实际发料数量对比分析，按月编制收支存月报表；计划合同部对各工区进行严格的架子队管理，按规定组织进行工序劳务招标，控制工序单价，财务部每月汇总各部门的成本管理资料，并严格按集团公司及项目部规定控制经费开支。

4、成本分析。每月由工程部进行工程量的节超分析、由设备物资部进行材料节超分析、由财务部进行经费开支分析并汇总各部门进行全面成本分析。

5、通过验工计价对工区考核兑现。每月由计划合同部根据工区上报资料和各部门提供成本管理资料，根据责任合同对各工区进行验工计价。

6、责任预算的调整的提出与批复。当客观实际情况发生较大变化时，工区可及时书面提出对责任预算进行调整，项目部计划部门根据集团公司要求及客观实际情况，对责任预算提出调整意见，经项目部会议研究后对工区进行批复。

第二十条 工区责任成本管理程序

1、制定办法。根据项目部责任成本管理办法和本工区实际情况制订具体实施办法，细化本工区各项基础工作。

2、成立中心。工区设立劳务责任中心（按每个架子队、承包人进行设置）、物资责任中心、机械设备责任中心三个主要中心，施工方案优化、经费控制、变更索赔等工作要做好基础数据的整理；

3、分解成本。将项目部下达的责任预算分解到各责任中心；建立各责任中心成本控制台帐。

4、签订合同。与各责任中心签订责任合同，明确责、权、利等指标。

5、过程控制。通过细化管理，准确统计并控制工程数量、材料物资数量、机械台班数量。

6、成本核算、分析和考核兑现。将实际成本登记台帐，与各责任中心预算成本进行比较；编制考核兑现表，及时对下兑现。

第二十一条 工区工作流程

（一）前期工作

1、工程部前期工作主要有2项：

根据计划合同部门提供的工程量清单，填制《工程数量统计表》，根据情况变化及时更新；及时填制《材料数量统计表》，根据情况变化及时更新。

2、计划合同部前期工作主要有2项：

及时编制《责任预算成本表》，根据情况变化及时更新；《材料总成本分析表》等表格，根据情况变化及时更新。

3、物资设备部前期工作主要有1项：及时进行市场调查，填制《材料价格目录》和《机械设备租赁价目表》，并提供给相关部门。

4、财务部前期工作主要有2项：编制项目经费预算，制订相关管理办法；填制《项目责任预算汇总表》，计算合同毛利率。

（二）工区日常工作

1、工程部日常工作主要有4项：

（1）工程量审核：要求工班按时上报当月完成工程量，经技术主管、架子队长复核后的工程量报工区工程部；工区工程部计算应上报

项目部工程量，经总工审核应给工班的的计量。

（2）根据本月工班完成的工程量和上报项目部的工程量，计算本月材料应消耗数量，填制《材料理论消耗量报表》，交物资部；

（3）根据本月工班完成的工程量和上报项目部的工程量，填制《工程数量控制台账》；

（4）及时进行施工图纸审核，更新工程量清单。

2、设备物资部日常工作主要有2项：

（1）材料数量控制：编制材料收支存月报，交计划及财务部。根据工程部计算的理论消耗量和本月实际消耗量，计算本月材料节超量，填制《材料数量控制台账》（含周转材料）等报表；

市场价格变化较大时及时更新《材料价格目录》，对材料实际价格与计划或预算价格进行比较，计算设备物资责任中心管理损益。

（2）设备租赁控制：及时并准确统计各工班租用台班，计算工班应负担租赁费。并与预算机械使用费比较分析。

3、计划合同部日常工作主要有4项：

填制“工班计价台账”；填制《材料总成本分析表》； 进行工程直接成本分析；根据工程部提供的施工图纸工程量及时更新相关表格。

4、财务部日常工作主要有4项：核算材料收发、工班计价、项目经费等；进行项目经费分析；登记《责任中心成本控制台账》、《责任中心考核兑现明细表》；组织对各责任中心考核兑现；进行项目部总体成本分析，并及时上报项目部。

以上所有表格及相关支持的资料要及时汇总至成本管理牵头部门归档。

第五章 成本核算

第二十二条 成本核算应坚持形象进度、产值统计、成本归集三同步的原则，核算流程图见附件。

第二十三条 按集团公司规定的口径与方法确认合同收入及合同成本。

在GS集中核算系统中设置工程施工辅助核算，正确归集、核算各项成本、费用。

第二十四条 按划分的责任中心登记责任预算收入和责任预算成本账目，核算各责任中心盈亏。

第二十五条 为保证民工工资的正常发放，要求各架子队必须每月将工资表报工区。由工区财务部门直发，发放时要凭身份证并拍照录像后领取。不构成单位的工资总额。

第二十六条 及时点验材料和按月编制消耗报表

为便于材料费核算，物资部门将收到的材料及时点验入库，并且在每月规定时间内编制材料消耗报表，报主管签字后交财务部门，记入有关的成本费用科目或及时转账。做好架子队领用材料的控制工作。

第二十七条 按月摊销临时设施及周转材料

临时设施和周转材料从开始使用之日起，在合同工期内分期（按月）摊入工程成本，项目完工后无余额。

第二十八条 工区按建造合同确认合同收入前必须报项目部批准确认。

第六章 成本分析

第二十九条 责任成本分析程序

1、差异性质分析。分为有利差异和不利差异。分析不利差异，可以从中找出存在问题的原因，以便对症下药，予以解决；分析有利差异，可以从中总结出成功的经验，全面推广，从而为全面提高经济效益打基础。

2、差异原因分析。根据各责任中心承担的任务情况，采取不同的方法，分析出现责任盈亏的具体原因。对承担工程任务的责任中心，由于工料机的责任单价是相对固定的，因此应当主要分析人工、材料、机械台班、燃料、动力等的消耗数量与预算数量出现差异的原因；对承担材料采购任务的责任中心，应当重点分析材料的买价、运距、运价、运量、运输工具等因素对材料实际价格的影响，并找出与责任预算出现差异的原因；对承担职能和管理业务的责任中心，要重点分析业务量、控制手段等因素对有利差异和不利差异的影响。

3、提出针对性整改措施。对于分析出的有利差异原因，要积极发扬和改进；对产生不利差异的因素，能够整改的必须提出整改措施和方法，尽量减少和避免不利差异的产生；对于自身无法改正的因素，要分析出原因，以便对责任预算进行调整。

4、编制并上报成本分析报告。应每月进行一次，一般应包括以下内容：成本分析的时间、方法、成本节超的因素、整改措施和责任追究。每月必须按规定将报告电子版本上报财务部。

5、落实责任追究。将分析出的产生成本差异的原因和各责任中心的责任分工一一对应，确认最终的责任归属。

第三十条 责任成本管理分析的主要内容

1、经营成果分析：主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生

未入账的成本和应计未计的收入，分析出本月及截止当期实际经营成果。并对责任预算总体执行情况进行分析。

2、工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析，具体包括：合同数量（施工图设计量）与批复的责任预算数量的差额分析；批复的责任预算数量与对下二次分解到责任中心数量的差额分析；责任中心控制数量与给架子队实际发生数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。

3、材料节超分析：重点分析当月每个架子队已完工程材料节超。对材料节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，架子队使用等环节进行详细核对，进行分析，找出原因。

4、施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析，检验方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案件、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。

5、上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

第七章 考核

第三十一条 每月对责任中心进行考核，按责任合同的内容考核兑现。

第八章 附则

第三十二条 各工区应按本办法及上级相关管理办法制定具体实施办法。

第三十三条 本办法由计划合同部、财务部共同解释。 第三十四条 本办法自发布之日起施行，项目竣工自行终止。

以上内容就是差异网为您提供的4篇《成本管理制度》，希望可以对您的写作有一定的参考作用。