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人力资源调查报告【最新10篇】

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人力资源分析报告 篇一

一、报告介绍

市场的竞争就是人才的竞争。人力资源管理的战略地位体现在与企业战略发展目标的紧密结合,而企业的战略发展随其外部环境的变化而变化。在唯一不变的就是变化的时代,人力资源管理者必须对外部行业环境人才动态有着灵敏的嗅觉和认知,才能在战略高度上把握全局,只有知己知彼,才能在行业人才博弈中脱颖而出。

截止到20xx年7月,智联招聘各行业客户数达199万家,每天有220万个热门职位更新,每日平均浏览量达485万人次,简历库有效简历2680万份,为行业报告提供了庞大的数据分析基础。

本报告结合外部行业调研、企业招聘需求和简历库数据集合分析而成,主要分析了行业从业人员现状、企业招聘需求、求职群体分布以及薪酬数据。广泛的数据积累和成熟的统计方法最终形成了科学的行业人才报告,为行业内企业人力资源战略规划、招聘实施、人才激励等方面提供了科学、全面、专业的数据依据。

二、行业概况

中国的金融行业正在步入混业经营阶段,随着中国保险企业进军银行业,中国金融行业的境外收购量已大幅上升至280亿美元。这些海外收购不仅为中国企业进军原本受限制的欧洲和北美市场铺平了道路,同时也使得外国企业得以进入不断增长的中国市场。目前,全球金融机构市值排行榜前10名中有5家来自中国。

1、企业数量规模

20xx-2009年上半年金融行业企业数量

自20xx年开始,金融行业的企业数量基本趋于稳定,增长率基本在0.05%左右。截至20xx年6月,金融行业全国企业总数量达到83005个,金融行业主体受国家控制,行业内法人单位不足1万家,其余皆为分支机构,每年企业数量变化不明显。

截止20xx年6月,金融行业的企业数量区域分布中明显高于其它城市的是上海、北京上海和广州;其次,成都、天津、重庆排名靠前。

20xx年上半年金融行业企业数量城市分布万家,其余皆为分支机构,每年企业数量变化不明显。

20xx年上半年金融行业企业性质分布

截止20xx年6月,金融行业的企业中,国有企业占99.3%,集体企业占0%,股份制企业占0%,私营独资企业占0%,外资及港澳台占0.8%。金融行业受政府管理,以国有企业为主。

2、企业从业人员构成

目前国内大约有金融人才399万人左右,但复合型人才,对银行、证券、保险等金融业务都精通的人才不到10万人,因此我国金融业急需高素质的混合型人才。

自20xx年开始,金融行业的从业人员也基本稳定,增长率平均在2.8%左右。截至20xx年6月,金融行业全国从业人数总数量达到399万人,20xx及20xx年上半年均呈现微小增长趋势。

三、行业内企业招聘需求概况

1、行业内企业招聘趋势

通过对主流招聘网站的监测数据可以看出,与其他行业相比,国内金融业受金融危机的影响并没有其他行业明显,自20xx年6月份以来,国内金融行业对于人才的需求呈上扬趋势,特别是经过春节期间的短暂调整之后,进入20xx年,金融行业的人才需求上升趋势明显。内资金融企业在本次金融危机期间,招聘需求逆市上扬,有部分企业甚至组团赴华尔街抄底人才市场、招揽人才。

2、行业招聘主要职位分布图

从通讯行业的在线职位看,主要的招聘需求集中在客户经理、理财顾问和保险代理人等职位类别。说明行业对这三类人才的需求量最大。其次是客户服务、风险管理和控制以及信贷管理/资信评估类人才。由此可见,金融行业的产品仍然需要专业性较强的客户顾问向客户介绍,并引导客户购买相应的产品,行业对于顾问型销售人才需求较为迫切。

四、行业从业人员概况

1、从业人员地域分布情况

目前金融业从业人员主要集中在北京、上海、广东三地,占总人数的53%,三地中以北京为最,所占比例达23%。江苏、山东、四川三省分别以5.30%、4.68%、4.53%依次排列。

2、从业人员学历分布

金融行业从业者学历程度比较均衡,主要集中在中端,本科学历的占37%,本科以下的占26%,硕士学历占24%,这三部分人群占据了87%的比率,而高端学历的人数较少,呈现金字塔格局,体现出行业对从业者的经验积累要求较高。

3、从业人员工作经验概况

在工作经验方面,3-5年的从业者人数最多,达31%,其次是1-3年的,为28%。由此可见,金融行业对于人才的需求主要集中在中低端,在向国际接轨和看齐的情况下,需要大量的初级人员进行产品的宣传和推广,3-5年工作经验的中坚力量需要支撑起行业的基本需求,并着重吸引初级经验的从业者加入本行业,同时如果要承担重要的角色,还需要较长时间的工作经验积累才能达到要求。

五、行业薪酬现状

1、从业人员薪酬现状

注:此月工资包含个人基本工资、各项补贴收入、变动性收入(绩效奖金、业绩提成、年终奖、企业分红)各项相加再平均到每月的税前收入。

金融业从业人员的月工资主要集中于1000―3000、3000―5000和5000-8000三档,所占比例之和达到82%之多。10000以上的比例占9%,高端比例较小。整个行业月工资比例呈现两头小,中间大的正态分布状况。

2、从业人员按职能月工资分析

金融业从业人员平均月工资在3900左右。个别与业务相关的职能部门月工资普遍高于平均值,比如金融投资类为4958、研究开发为4608。而客户服务类月工资却低于平均值,说明金融业与其他行业相比,对从业者素质要求较高,人员结构和岗位要求是其薪酬的主要参考依据。

3、从业人员按级别月工资分析

随着行业内职位级别的提升,公司赋予职位的职责义务增多,各级别薪酬也呈现加速上扬的趋势。一旦从普通员工达到管理级别,薪酬的差距就会逐步拉大。公司对中高管、核心员工的价值评估决定了其在级别薪酬带宽中的具体范围。

4、求职人群期望薪酬

金融行业求职人群的期望薪酬偏于中档,主要集中在4000―6000元一档,占42%,与目前整个行业平均工资值比较吻合。

人力资源调研报告 篇二

一、企业内外环境分析

(一)外部环境分析

1、国外市场空间广阔。随着____开发领域和建设规模的不断扩大,国际合作日益广泛,尤其是中亚地区前景广阔,为___物资供应___服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟__技术服务队伍,不断开拓国内外市场,推动物流服务专业化和国际化。

2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快,周边市场环境持续改善,重组后的____整体协调发展,物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾,为向外发展提供了保障。

3、__市场大有可为。随着______的重组整合,__区块的加速开发和建设生产配套设施,为有效弥补__工作量不足将起到很好的促进作用,为我们开拓社会市场提供了有力支持。

4、社会销售不断拓展。参与____等项目服务,为我们积累了经验,加之基础设施建设和装备水平不断提高,企业文化和理念得到广大干部职工高度认同,单位经营能力不断增强,为促进管理创新,确保持续发展奠定了基础。

(二)内部环境分析

1、200_年的生产经营情况

200_年是物资供应__各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额__亿元。招标采购降低采购成本___万元。精细化管理深入推进,成本费用支出得到严格控制,信息系统覆盖范围不断拓展,基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显,队伍结构逐步优化,人才激励政策更加完善。

市场提升成效显著。__开发物资供应额不断增加,物资__稳步增长,社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资__吨,实现收入___多万元。立足__周边和____,开展钢材、水泥和废钢销售,完成销售额____亿元。物资___站和___站工作量完成顺利。___项目收回资金___多万元,签订各类服务合同累计_____万元。紧抓____企业__、__、__等外部队伍动向。

努力开展物资销售。实现收入____万元,较去年增长__%。紧跟国外项目步伐,进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同___个,报关合同总金额____万美元;办理结算合同__个,实现收入____万元。为__国内外市场开发提供有力支持。

2、内外部环境对企业人力资源的要求

随着改革重组的不断深入,物资供应__为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标,应该牢牢把握核心业务,不断扩大核心区域的物资供应份额,积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才,加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐,规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型,完善人事管理配套制度,把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施,稳妥推进,不断优化企业的人力资源结构,增强企业的综合竞争力,加快物资供应处的全面发展。

3、现有人力资源的主要优势。

(1)拥有一支管理严格,运作规范,监督健全,相对成熟的熟悉___物资供应__的专业化队伍。物资供应___服务保障队伍初具规模。

(2)各级领导和全__职工对人力资源开发高度重视,并积极创造造就人才的空间和机会,全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈,在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。

(3)近年来,经过坚持不懈地努力,职工队伍结构向合理化方向不断迈进,职工的年龄比例向着年轻化过渡,整体文化素质逐年提高,专业构成不断趋于合理。

(4)随着电子商务工作的迅速起步,职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高,初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员;通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发,使技术人员得到了锻炼,增长了见识,拓宽了视野,并积累了一些信息开发技术方面的经验。

___

二、员工队伍现状分析

(一)员工总量分析

自___年成立以来,经过__年的发展,物资供应__发展成为___年物资供应额在__亿元以上,集机械化作业、自动化控制,装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应___企业。

200_年用工总量为___人,职工人数__人,市场化用工___人。其中:男_人,女_人;干部_人,工人_人。管理人员_人,占用工总数的_%;__信息及物资供应队伍_人,占用工总数的_%;__和跟随服务队伍_人,占用工总数的_%;国际经营及服务队伍_人,占用工总数的_%;市场开发队伍_人,占用工总数的_%;仓储及生产服务队伍_人,占用工总数的_%;后勤保卫及其他人员_人,占用工总数的_%。

(二)员工总体结构分析

1、机关人员占全体员工比例

机关人员占全体员工比例_%。该比例主要是结合我处的组织结构状况,反映机关人员的职能管理与服务的幅度。

2、管理人员绝对值分析

油田重组后,按照有序的调整组织形式,科学合理地设置单位组织体系,使与企业发展方向统一合拍。依据__第030号文,处级__,占职工总数比例1.7%。按__号文,_合计科级职数_人,现有科级干部_人,占用工总量的_%,建议增加_人,占用工总量的_%。

_级的管理队伍总体呈增长趋势。_级管理人员由200_年的_人增长到200_年的_人,从数据看,科级管理人员增减趋势稳定,平均每年递增_人。

3、年龄结构

企业员工总体平均年龄为_岁。其中30岁以下:_人,占用工总量的_%,31—40岁:_人,占用工总量的_%,41—49岁:_人,占用工总量的_%,50岁:_人,占用工总量的_%,51岁以上:_人,占用工总量的_%。

4、学历结构

200_年到200_年,企业总体的学历结构呈现的主要特征是:中专高中技校及以下的低学历逐年递减,大专及以上的高学历逐年递增,但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例,企业整体学历水平较低。研究生及以上高学历员工增长缓慢,到200_年为_人,为员工总量的_%。到200_年初,企业员工总体学历结构为:研究生及以上_人占_%,本科_人占_%,专科_人占_%,中专_人占_%,高中技校及职高_人占_%,初中及以下_人占_%。

中专高中技校及以下学历的相对比例由200_年的_人占_%降到200_年的_人占_%,其绝对值减少了_%,大专及以上学历的相对比例由200_年的_人占_%增长到200_年的_人占_%,其绝对值增长了_%,这主要是因为:(1)企业有大量员工通过自学考试、函授取得了较高学历;(2)这一时期企业逐年引进大专和本科毕业生。(3)部分低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。

(三)三支队伍分析

企业总体经营管理、专业技术和操作技能(服务)三支队伍的人数分别为_人、_人、_人,比例为:_%、_%和_%。经营管理人员比例略低,专业技术人员不足,操作技能(服务)人员比例偏高。操作技能(服务)队伍相对比例较大的主要是因为物资仓储存在大量劳动密集型业务,需要大量的操作技能(服务)人员。因此,企业需要大量高素质的经营管理和专业技术人员,主要从事经营管理协调工作与技术管理工作。

1、经营管理和专业技术队伍

企业正科级管理人员、副科级管理人员和一般管理人员人数分别为_人、_人、_人,比例分别为:_%、_%和_%。

年龄方面:_管理人员队伍的平均年龄为_岁,40岁以上占_%,40岁以下占_%。_级管理人员队伍的平均年龄为_岁,40岁以上占_%,40岁以下占_%。

职称方面:_级管理人员具有较高的专业水平,_级管理人员业务知识和能力有待进一步提高,一般管理人员专业知识相对较低。截止200_年_月,经营管理队伍的职称结构是:副高占_%,中级占_%,初级占_%,无职称占_%。

2、操作技能(服务)队伍

操作技能(服务)队伍的技能等级相对较高,但缺乏高技能的操作人员。技师仅_人,即_技师和_技师,操作服务(服务)队伍中高级工、中级工和初级工的人数分别为_人、_人、_人,配置比例为_:_:_。

年龄方面:操作技能(服务)人员的平均年龄为_岁。其中技师的平均年龄为_岁,高级工为_岁,初级工为_岁。高技能的操作人员不仅年龄偏大,而且缺乏。

学历方面:操作技能(服务)人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占_%,初中及以下学历占__%。

三、人力资源及管理问题

1、政策性人员富裕和结构性人员失衡。主要有两部分。一部分是有内退职工__人,平均年龄__岁以上,高中及以下文化程度人员__人,占内退职工__%,200_年达到退休年龄__人。另一部分是随着_现代物流的不断发展而与之不相适应的在岗老职工,在近_年内达到退休年龄__人,主要从事后勤服务和简单操作业务,缺乏适应市场发展需要的专业知识和综合业务素质,难以适应目前物资供应发展的需要。虽然通过招收____补充岗位,但总体还面临人员年龄构成不合理、人员结构性缺员严重,与企业的现有规模不配套等因素。

___

2、专业队伍结构不合理。从现代物流发展的趋势看,现有职工队伍的专业结构不合理,人员结构性缺员严重,存在大量紧缺专业和急需人才,受职工个人素质的限制,目前_____在人力资源方面存在生产后勤和供应仓储单一性人员比较富裕,__、__、__专业方面复合性人才缺乏,制约物资供应___进一步开拓市场和经营发展。尤其是懂得____、____、___、___等相关知识并具有一定开拓市场能力的综合性人才和懂得对外__、国际__、拥有一定__水平的外向型人才紧缺。

3、___员工存在流失性大和流动频繁。现有____短期员工的____费标准一定程度上与劳动力市场价位有差距,不能保证__员工队伍稳定。

第二部分 分析与评价

通过深入分析,总体上,企业的人力资源管理处于传统的行政性、事务性的人事管理阶段,还没有向战略性、专业化的人力资源管理阶段的过渡。需要进一步推进人力资源管理的信息化,以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。人力资源管理已经确定了一些基本制度,规划工作也正式启动,但还需要积极推进其执行和回顾工作。员工发展、选拔机制、培训、激励和考核管理等职能有待进一步加强与提升。

(1)人力资源理念:人才观的界定模糊,还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。实质上是“管理通道”为作绝大部分员工愿意发展的职业通道,而且对于人才观的界定模糊,员工多以“职务高低”来衡量自己在企业的价值体现,从而导致员工形成片面的成长价值观,这与企业要求员工与企业共同成长战略观不匹配。

(2)人力资源管理体制:人事劳资部门的职能定位需要进一步明确。主要职责应集中到吸引、培养、任用、激励和保留企业需要的各类人才,而不应将大量的精力投入到日常的行政性和事务性工作上。

(3)招聘与选拔:招聘方式单一;内部选拔引导和宣传力度不够,使员工感觉___。自200_年起,___公司将招聘生员锁定在___以上,一方面提升了人员的素质,另一方面带来了内部低学历人员的恐慌。对于开展全员竞聘的上岗方式,一定要对员工引导和宣传到位,否则就会使员工感觉走____。

(4)培训:人才培养方式不明确,培训需求调研不详细,种类单调。对操作岗位员工的培训多依托外部机构,培训费用高且效果差,技能鉴定更多的依靠笔试来考核,特别是限制了部分必须通过实际操作达到考核鉴定效果的项目的开展,一定程度上造成操作岗位员工理论知识强而动手能力差,对操作员工队伍素质提升负面影响很大。

(5)考核管理:考核未能体现真正的激励导向,未能给员工指明发展方向。已经建立的考核体系由于考核周期过长,缺乏时效性,导致激励作用被削弱;另一方面由于考核指标不易量化,主观性强,导致考核的公正性受到置疑。

(6)员工职业生涯规划。缺乏系统的员工职业生涯规划,难以对员工长期发展提供导向性,员工迷茫自己的上升空间。

第三部分 人力资源管理规划方向和措施

一、指导思想。人力资源开发要紧密围绕____整体发展规划,以满足企业发展需要和精细化管理目标为宗旨,以加强培训和引进人才为手段,不断更新观念、加大力度,调整结构,力争形成一支掌握现代科学知识、在同行业中处于水平,敢闯市场、能打硬仗,基本满足___市场竞争需要的物流专业队伍;建立起一套适应现代企业制度,有利于人才的产生和成长,有利于队伍整体素质持续提高的人力资源良性循环机制。

二、人力资源引进和培养的主要专业方向。

1、管理专业。主要是____等有关专业。

2、外语专业。重点集中在___等适应中亚各国的交流语言专业。

3、经营管理。主要集中在_____等有关专业。

三、调整规划

(一)员工队伍总体调整思路

按照“控制总量,盘活存量,优化增量”的总体思路,积极推进以行政管理手段为主的直接管理向以经济手段为主的间接管理转变,抓好员工队伍总量的宏观调控。

1、控制员工总量,确保队伍精干。一是严格控制入口,除适量引进急需和紧缺专业的应届毕业生以及部分高层次人才以外,严格控制新增员工;二是正确处理____就业问题。尽量避免大包大揽的做法。

2、积极畅通出口,为企业减员增效创造条件。一是对符合退休和提前退休条件(员工自愿提前退休)的,及时办理退休手续;二是及时清理劳动合同,对合同到期,表现较差的,要及时终止合同,探索通过劳动合同的规范运作为减员畅通出口;三是强化员工业绩考核,实行末位淘汰制度。

3、内部挖潜,优化配置,满足人员需求。一是对新增岗位员工配置,全部采取公开招聘办法,用市场手段配置人员;二是积极推动组织变革,优化组织结构。三是通过技术改造、优化设计和优化流程、优化操作规程、推行系统化操作等措施,优化生产操作人员配置。

4、不断加大力度,引进我处发展所需的各类专业人才。

一要加强人员接替工作,不断引进相关专业的新增大中专毕业生,确保人才后继有人。二要引进各类____过硬、业务上精通、___过硬的现成人才,经常性地调整和补充人才断层,解决企业发展中的人才短缺。

5、充分开发利用现有人力资源。采取内部培训与送外培训相结合,岗位培训与脱产培训相结合,理论培训与实践培训相结合的方式,加大资金投入力度,加大培训工作力度,追求人尽其才、人尽其用。一方面要加强送外培训力度。

在200_年的基础上,员工送外培训率要每年增长__%,内部培训率要增长__%;另一方面对各层次员工要视其情况分类培训,对拥有较强理论知识,年富力强,有一定培养潜力的员工加大岗位培训力度,要注意在工作中给他们压担子,加压力,促进其尽快成长,迅速成才;对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干,要注意加强理论知识的培训,对他们定期“充电”和知识的不断更新,确保其跟上时代步伐,防止其观念滞后。

(二)员工队伍结构调整思路

细分人才素质标准,建立健全专业标准,务实打造三支队伍。

1、经营管理人员队伍建设

(1)进一步完善___选用机制,逐步优化各级___结构。

要在公开选拔经营管理者、实行组织配置与市场配置相结合的___选拔任用机制的基础上,建立量化的考核体系和灵活的选拔机制,扩大选人用人视野,提高领导干部队伍素质。要建立领导干部量化评价标准体系,从胜任特征入手,将认知能力、学习能力、人际能力、管理能力、实践能力、创新能力、个人动机、人格品质等特征进行量化,实现干部选拔工作的科学性和合理性。

(2)以加强___团结为重点,抓好班子作风建设

在班子成员中倡导建设四好班子的理念,通过加强班子沟通、开展拓展训练,增强__凝聚力。实行集体领导,强化___组织的__核心作用,充分发挥班子各位成员的作用。推行__任期承诺和任期目标制度,自觉接受员工的评议和监督;要加大对各单位领导班子日常考核力度。

(3)加强后备__队伍建设

加强后备干部的培养锻炼,将培养锻炼计划与职业发展规划结合起来,给他们压担子,提高他们各方面的能力,使他们尽快成长起来。加强动态管理和跟踪考核,及时将业绩平平、不思进取的___调整出去,将业绩突出、德才兼备的__吸纳进来。

2、专业技术人员队伍建设

(1)加强学科带头人队伍建设

要按照扩大专业范围、不拘一格选拔人才的要求,将那些创新能力强、实践能力优、业绩突出的优秀专业人才吸纳进来,充实学科带头人队伍。要以继续教育、深造学习为主的培养方式,加大培养力度和对学科带头人考核力度,按照考核期限的要求,及时组织有关专家对学科带头人进行考核,奖励表现突出的学科带头人,取消考核不合格的学科带头人的资格和津贴。

(2)加强专业技术人才队伍建设

建立和完善人才信息库。通过建立人才信息库,全面掌握各类专业技术人才现状,分析专业技术人才的优势和不足,抓住存在的突出问题和薄弱环节,有针对性地做好人才培养、使用和引进,形成技术专家、学科带头人、专业技术骨干为梯次的人才队伍。要抓好以业务深造、知识更新为重点的继续教育工作。以提高专业技术人才实践能力为重点,抓好岗位培训。采用内部培训与外部培训相结合、理论指导与实践相结合、员工个人愿望与企业需要相结合等方式,使专业技术人员的培训覆盖率在___%以上,平均每人每年接受培训的时间不少于__课时。

3、操作服务人员队伍建设

(1)不断改善操作员工队伍的成长环境,加快内部师资队伍建设。

加大操作员工培训的经费投入,形成重视技能、崇尚技能、尊重技能人才的良好氛围。通过学习培训等方式,培养一批具有较高理论水平和实际动手能力的兼职操作工教师队伍。

(2)组织参加技能大赛,推行技能大比武,不断提高操作人员技能。

定期组织操作人员技能大赛,推行技能大比武,开拓操作人员眼界,使其热衷于技能钻研,不但提高操作技能。

(3)不断提高技能鉴定水平,加大操作人员的考核力度。

加快职业技能开发培训建设,实现技能鉴定的标准化、现场化,争取提高职业技能鉴定的质量和规模。要严把职业技能鉴定质量关,维护职业资格鉴定工作的严肃性。

对违反操作规程、职业技能鉴定复审不合格、年度考核不合格的人员,要实行强制培训或待岗培训。

(三)主要措施。

建立有利于不断提高职工队伍素质,有利于人才的引进、培养、产生、使用与退出的人力资源运行机制。

1、进入和退出机制。要建立有效的进入和退出机制。建立和出台一整套优厚的鼓励政策,提供良好的工作条件和成长环境,吸引各类有用的人才积极投身于“____”的广阔天地,去实现自身的应有价值,做一番事业。同时要妥善处理稳定与发展的矛盾,对现有老员工,按照转变观念,更新知识的思路,为他们创造良好的学习环境和条件,加强培训、提高素质重新转岗。对少数不思进取或经过培训仍然达不到预定要求的人员要疏通渠道,建立必要的淘汰和退出机制。

2、激励机制。要建立起有利于人才成长和发挥作用的激励机制。靠“事业留人、感情留人、待遇留人”,在___上为他们的进步、业务上的提高提供条件和帮助;在感情上,提倡换位思考,相互理解、相互沟通,为他们提供一个宽松和谐的工作环境;在待遇上,坚持突出效率、兼顾公平的原则,为他们提供优厚的生活和收入待遇,奖罚分明,敢于重奖。

3、使用机制。要建立适应现代企业制度相适应的人员使用机制,重点开发和使用适应市场竞争和市场规则的人力资源,坚持德才兼备的原则,不拘一格地选人、用人。要注意培养和使用年轻__,确保后继有人;同时要结合___企业实际,客观正确地处理好老员工、新员工及引进员工之间的复杂关系,调动一切积极因素,做到人尽其用,人尽其才。

人力资源分析报告 篇三

中国的酒店业,在近20年历史的旅游业市场的深度开发下,发展迅速,一座座国际连锁酒店,如香格里拉、洲际、喜来登、万豪、希尔顿等在内陆不断发展扩建,截至目前,中国的星级酒店已达13900家,其中三星级以上酒店达5248家。奥运之后,北京、青岛等奥运伙伴城市的旅游前景无限广阔;但与迅猛发展的旅游市场相比,旅游业尤其是酒店业人才匮乏,人力资源紧缺,面临社会各行各业的竞争,愿从事此行业的人员逐日减少,使同行业之间的人才竞争越来越激烈,这就更加突出了人力资源管理的重要性和必要性。

一、酒店业人力资源现状

目前酒店业普遍存在的问题是中级管理人才缺乏、员工整体素质低、流动性大。与国内外客人日益个性化的需求相比,酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低,没有掌握必备的技能;而且由于传统观念的影响,大多数员工对本职工作没有认同感,认为是伺候人的行业,缺乏相应的职业道德、职业修养和热情度,由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。今年劳动法的出台,使员工流动率又有提高,尤其是大学生跳槽的比例极高,致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生、大专生,也不愿要本科生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜,恶性循环。

图为“某五星级酒店员工的文化程度调查表”

文化程度 比例

研究生 0.00%

大学本科 10.57%

大学专科 32.58%

中专 15.42%

职业高中 13.34%

普通高中 14.90%

初中文化 12.82%

小学文化 0.35%

合计 100.00%

同时,员工的高流失率一直是困扰饭店管理者的难题。作为劳动密集型产业,饭店业的生产过程即员工提供服务的过程,人成为决定企业经营成败的重要因素。最为关键的是人员流动较大,对于酒店这样一个服务性行业来说,非常不利于服务质量的稳定,流动过大,同时亦不利于基层管理人员的培养。而酒店的服务质量是企业的生命力和竞争力,一个服务质量不能保障的酒店,如何在当今这个竞争激烈的市场上立足?凭借什么与竞争对手争夺市场?

二、人员流动的利与弊

人员流动是一个酒店业在成长和发展的过程中始终都存在和需要面对的问题。人员流动有利有弊,我们必须辩证的、一分为二地看待这个问题。

一个人员几乎不流动的企业容易产生很多痼疾,比如员工非常容易产生懒惰心理,企业会缺少活力如同一潭死水,过去的国有企业铁饭碗的思想就是最好的证明。而新员工的进入可以帮助企业带来新的思想,让企业焕发新的活力。从某种意义上讲,一定比例的人员流动对企业来说利大于弊。

但是人员流动比率控制不当,流动过于频繁,流动率过高,给企业带来的弊端亦是非常明显的。因为企业首先要为较高的员工招聘成本、培训成本买单,员工培养出来以后企业却留不住,转而受聘于其他竞争对手,让自己的企业只是成为其他企业的人员培训基地,这是企业最不愿意看到的。

所以合理控制人员流动对于酒店行业来说至关重要。要做到合理控制人员流动比率,必须对人员流动的规律、流动的原因进行深入分析,掌握流动的规律、了解离职的原因,才能找到合理控制的方法和途径。

三、浅析酒店业员工离职的一般规律

以下调查分析,是基于多年对人力资源管理工作经验的积累,尤其是以青岛市某五星级酒店的离职情况作为样本展开统计分析的。该星级酒店已经成立10余年,是一家老牌单体型酒店,在职员工600余人,该酒店在青岛高星级酒店市场上占有举足轻重的地位。以此酒店的数据作为样本,对青岛市酒店行业离职情况统计具有代表性意义。

(一)离职的月份周期规律调查分析

表格一

某星级酒店07/08全年离职率对比统计

月份 离职人数 (含实习生) 离职率 (含实习生)% 离职人数 (不含实习生) 离职率 (不含实习生)%

08年 07年 08年 07年 08年 07年 08年 07年

1月 13 20 2.18% 3.22% 10 11 1.89% 1.96%

2月 15 32 2.56% 5.34% 11 16 2.12% 2.88%

3月 24 24 3.90% 4.01% 18 18 3.41% 3.22%

4月 31 28 5.10% 4.67% 21 24 3.99% 4.32%

5月 20 21 3.32% 3.51% 17 18 3.25% 3.27%

6月 26 29 4.35% 4.78% 23 25 4.47% 4.60%

7月 28 52 4.33% 8.37% 14 19 2.66% 3.43%

8月 30 39 4.84% 6.48% 10 27 1.92% 4.95%

9月 47 35 8.03% 5.83% 16 25 3.08% 4.59%

10月 29 21 5.09% 3.57% 27 14 5.35% 2.60%

11月 24 25 4.16% 4.15% 22 20 4.41% 3.74%

12月 24 19 4.25% 3.15% 11 13 2.20% 2.43%

平均 26 29 4.34% 4.76% 17 19 3.23% 3.50%

通过常年从事人力资源工作的经验积累,以及对青岛市某星级酒店多年离职数据的统计发现,四月份(3.99%、4.32%)、六月份(4.60%、4.47%)、十一月份(3.74%、4.41%)员工离职的流动率普遍高于全年平均离职率。

1、 四月份离职高峰原因分析:由于春节过后,年度双薪及员工福利已发放,此时就业机会较多,员工跃跃欲试。

2、 六月份离职高峰原因分析:一般新员工以一年为一个适应周期,这也是为什么劳动合同大多数一年一签。大多数大中专院校的毕业生选择6月份就业的比较多,就业刚一年的员工对企业的忠诚度不够高,而且对基层岗位的基本技能已经驾轻就熟,容易对现有的工作丧失热情,所以最为容易离职,导致六月份出现离职高峰。

3、 十一月份离职高峰原因分析:受应届毕业生的影响,十一月份,用人单位在各大招聘市场开展的招聘会较多,就业机会相对比集中,促使对现有工作不满的员工尝试寻找更为理想的工作。

了解企业员工离职的周期规律对企业提前做好人才储备,应对人员离职高峰有较大帮助。

(二)离职员工服务年限规律调查分析

表格二

某星级酒店07年离职员工服务年限调查统计

服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计

少于3个月 4 2 4 5 5 6 13 16 10 6 7 8 86

等于或大于3个月少于1年 10 22 11 11 6 11 5 8 10 9 6 4 113

等于或大于1年少于3年 3 4 5 6 6 12 30 10 9 2 7 2 96

等于或大于3年少于5年 0 1 2 2 1 0 2 4 1 2 1 1 17

等于或大于5年 3 3 2 4 3 0 2 1 5 2 4 4 33

大于10年 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

合计 20 32 24 28 21 29 52 39 35 21 25 19 345

表格三

某星级酒店08年离职员工服务年限调查统计

服务年限 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计

少于3个月 5 0 2 6 2 6 7 3 1 3 5 6 46

等于或大于3个月少于1年 4 10 14 12 8 10 14 4 40 5 9 14 144

等于或大于1年少于3年 2 2 6 6 6 8 3 20 3 9 5 0 70

等于或大于3年少于5年 1 3 2 3 2 2 2 3 1 6 2 1 28

等于或大于5年 1 0 0 3 1 0 1 0 2 4 3 3 18

大于10年 0 0 0 1 1 0 1 0 0 2 0 0 5

合计 13 15 24 31 20 26 28 30 47 29 24 24 311

通过以上统计数据,明显可以看出:工作年限在3年以上的员工对酒店的忠诚度最高,他们更多追求的是工作的稳定性,所以离职的可能性相对较小。

与之相比,工作不满三年的员工离职的机率较大,尤其是工作不满1年的员工离职的机率最大因为他们对企业的忠诚度不够高,对现有工作容易产生职业倦怠。

(三)客房、餐饮、前厅等面客服务岗位的离职比率高

表格四

某星级酒店2008年各部离职数据统计

部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 平均

餐饮部 4 4 3 6 6 8 7 2 2 12 4 10 54 5

前厅部 0 0 3 2 7 2 2 0 4 6 7 2 26 2

管家部 4 4 7 6 2 9 5 4 5 6 7 8 52 4

行政办 0 0 3 0 0 1 0 2 0 0 1 1 6 1

人资部 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 4 0

保卫部 2 2 0 5 1 2 0 1 4 1 3 2 18 2

财务部 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 0

营销部 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0

电脑部 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 165 14

表格五

某星级酒店20xx年各部离职率统计

部门 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 平均

管家部 4.17% 4.35% 7.53% 6.59% 2.08% 9.78% 5.32% 4.26% 5.49% 6.90% 6.42% 7.69% 5.88%

保卫部 5.13% 5.41% 0.00% 13.51% 2.56% 5.26% 0.00% 2.63% 11.43% 2.78% 8.57% 5.56% 5.24%

前厅部 0.00% 0.00% 4.35% 2.90% 11.11% 3.17% 2.94% 0.00% 6.06% 9.23% 10.94% 3.12% 4.49%

餐饮部 2.58% 2.65% 1.90% 3.77% 3.85% 5.19% 4.46% 1.29% 1.25% 8.28% 2.02% 5.26% 3.54%

康乐部 0.00% 0.00% 12.50% 0.00% 0.00% 4.00% 0.00% 8.70% 0.00% 0.00% 3.13% 3.13% 2.62%

人资部 0.00% 0.00% 2.78% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.94% 3.03% 3.13% 3.03% 2.94% 1.49%

财务部 0.00% 0.00% 3.13% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 6.45% 0.00% 0.00% 0.80%

营销部 0.00% 4.17% 0.00% 0.00% 4.35% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.71%

工程部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 2.08% 2.13% 2.13% 0.53%

电脑部 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%

通过以上数据统计,可以证明酒店行业不同部门的离职规律,一线面客部门如餐饮部、客房部、前厅部的离职率明显高于财务部、人力资源部、工程部等二线非面客部门。出现这种规律其实并不难理解,大多数人在择业方面明显存在求稳定的心理,加上中国人不愿抛头露面、伺候人的思想作怪,以及一线岗位的工作时间等因素的影响,促使面客部门的离职率明显高于二线部门。

四、浅析酒店行业员工离职原因

通过长期对酒店行业员工离职原因进行背景调查统计,该行业员工离职原因主要表现在以下方面:

(一) 薪资水平太低,满足不了基本生活需要

虽然物价在快速上涨,但是酒店行业的总体工资水平却一直在原地踏步或小幅增长。1994年,青岛市五星级酒店的员工工资是当时企业单位的3-5倍;而今,单体酒店员工级的平均工资却在青岛市职工平均工资之下。当每月的固定收入满足不了家庭生活的需要或年轻一代的消费水平时,会促使他们选择薪资相对较高的工作。

(二)认为自己对企业的投入明显少于企业对自己的回报

酒店作为一个服务性行业,存在明显的淡旺季,在旺季劳动强度大,加班加点对于从事酒店行业的员工来说是家常便饭,如果企业缺少必要的奖励机制或未按劳动法规定足额发放加班费,会大大降低员工的满意度。

(三)家庭的外在原因促使他们离职

酒店作为一个服务性行业,汇集了不同年龄段、不同区域的人群,不同的年龄段、不同区域的人群需要面对不同的生活问题。

年龄在45岁以上的员工,家中琐事繁杂,上有老、下有小,耗费的精力较多,根据背景调查统计显示,老人生病、孩子需要照顾是这个年龄段的人群离职的主要因素。

另外,酒店行业女员工较多,女性在家庭、孩子成长过程中要比男性付出更多,服务性行业的工作性质和工作时间往往不能让职业女性两者兼顾,当两者产生冲突时,她们的决定一般会倾向于家庭。

作为一个劳动比较密集的行业,酒店务工的外地年轻人较多,当此类人员在外工作一定年限以后,迫于父母的压力,会选择回父母的身边,回归家庭,结婚生子,促使他们离职。

(四)对目前的工作失去兴趣,得不到晋升,认为继续留在企业没有发展的空间

在离职员工规律统计调查中发现,工作1年—3年的员工容易离职,这一部分人群对企业归属感不够强,而且在目前的岗位上技能已经相对比较娴熟,如果企业缺少良好的培训机制,不能为他们提供一个再学习、发展的空间,会促使他们对目前的工作产生职业倦怠,尤其是当他们发现没有晋升空间时,会毅然决然选择离职。

(五)不能认同企业的管理方式、变革

新员工一般会经历一段组织承诺的震荡期,组织归属感非常低,个人的价值观和目标与企业的价值观和目标尚未达到一致,在对新环境的适应阶段,不能适应、认同新企业的文化及管理方式时,非常容易跳槽。

当一些老员工已经适应了企业原有的管理模式,当企业人员调整、管理方式发生变革时,也会让一些老员工无所适从、无法适应,管理方式变革也会成为促使一些老员工离职的重要因素。

(六)新劳动合同法的颁布实施降低了合同期内员工离职的违约成本

2008年新颁布的《劳动合同法》,更加维护劳动者弱势群体的权益,将原来合同期内离职需要按照未履行的合同期限缴纳一定数量的违约金,更改为提前一个月无须缴纳违约金(需要赔偿特殊培训费用的人员除外),大大降低了员工的离职风险和成本,从而使合同期内离职更加容易。

(七)80、90后的一代,择业范围更加广阔

面临21世纪更多的、充满诱惑力的机遇,年轻的一代向往更新鲜、刺激、舒适和高薪资、高福利的工作;外企、高档商厦、贸易公司等有着太多诱惑他们的理由。相比而言,酒店劳动纪律、规章制度的高要求,三班倒的工作时间,餐饮部、客房部等部门的劳动强度,另80、90后们望而却步。有个调查很有趣:80后青年拒绝加班;90后青年拒绝上班。

(八)实习生、毕业生境外的劳务输出与实践

现今,面临较大的招聘危机及过高的人力成本,各个酒店纷纷与各大院校合作,招募大量的实习生,使得90年代学校找门路寻求酒店安排实习生,到近几年,酒店千方百计抢到合适的实习生源,真是今非昔比啊!

另外,新加坡、澳门、日本研修生的大量需求,使得学生们纷纷到境外实习、研修,去赚高薪、见世面,开阔眼界!

只有了解员工离职的规律和离职原因,才可以有效的帮助酒店合理控制人员流动,才可以进一步探寻留住人才的有效方法和途径。

五、酒店业人才留用对策

人才留用在人力资源管理中极其重要。人才留用是公司保持健康发展的基本措施之一。酒店花费的诸如培训时间及投入、知识流失、消极员工的待岗,留不住关键人才的问题是我们的直接成本。这还不包括组织的间接费用诸如机会成本等。所以,留住人才对健康、长远发展至关重要。

那么,什么才是留住员工的法宝呢?

(一)做好离职面谈

离职面谈是指在员工准备离职或已经离职后,企业与员工进行的一种面对面的谈话聊天方式。其目的在于从离职员工那里获得相关信息,以便企业改进工作和维系与离职员工的良好关系。成功的离职面谈不仅可以帮助企业获得有效的信息,更为重要的还是挽留员工的直接有效的途径,为企业带来显性和隐性的双重收获。

1、维系双方关系:通过面谈,不仅可以融洽酒店与离职员工的关系,还可以起到挽留核心员工的作用,而对于酒店不想留住的员工,也可以通过离职面谈降低双方的敌对意识,体现出企业对员工的尊重与关怀,展示企业的大家风范。

2、预防不利行为:由于离职者的心态多半对公司不满,一旦离开后可能会有诋毁公司形象的情形发生,对于酒店形象会有很大的影响,因此做好离职面谈还可以预防很多不利于公司的行为发生,至少可以舒缓员工对酒店的抱怨或敌对心态。

3、获得真实心声:通过面谈可以得到离职员工的意见反馈,人之将走,其言也真,这些临别之际的心声吐露和针砭之言,是直接、难得的访谈资料,往往都是企业的不足甚至阴暗面的曝光,有利于公司日后的改进和提高。

4、提升公司形象:通过面谈能传达出酒店重视员工意见的信息,无论对酒店内部还是外部而言,都是给公司的正面加分,而且还将酒店重视人才、尊重人才的精神通过离职员工带到别的企业,树立酒店以人为本的形象,此举对于增强企业的人才吸引大有益处。

5、放眼未来合作:与离职员工保持良好的关系,在适当的时机,技能优秀、品行良好的员工还可以被重新聘用,为公司发挥作用。

离职面谈作为离职管理的关键环节,原则上应以人资总监、人事经理为主,而不仅仅是一个人事专员或招聘专员;或者应确定不同级别的员工离职,由相对级别的管理人员进行离职约见。

这样做主要有以下三个方面的原因:

第一,员工既已准备离职,其面谈过程中必定少了一些顾及,能够畅所欲言,所有的话题多会从内心讲出,这样有利于真正了解公司的管理现状和员工心态,从而在挽留员工的同时,思考更好的改善办法;

第二,人资总监、人事经理亲自参与面谈,会让员工感觉受到尊重,员工更会说真心话,吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确,企业也未必会完全当真,但对企业管理来说,必定有一定的参考价值;

第三,管理人员亲自参与面谈,可体现出公司的人性化管理,即使员工离职之意已定,仍可通过面谈让员工对公司心存良好印象,这也是对企业文化的有效宣传。

(二)从员工入职的那一刻起,为他们做好职业生涯规划

从员工入职,酒店就应该为每一位员工设计其职业发展规划,尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案,使其能够看到未来的发展方向和目标。

在招聘时,应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生,按照其基本素质、性格特点和兴趣爱好,分配到合适的岗位,指定培训师,在学习岗位知识的同时,给予其一段时间的基层工作锻炼;如果达到了特定的考核指标并通过评审,可以提升到一定的职位,这样,通过不断的磨炼,将为酒店培养出优秀的管理人才。酒店还可以提供一定的海外培训经历,以此开阔其眼界、提升服务意识,提高其语言水平,这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。企业既留住了他们想要的人才,同时又促进了酒店业服务人员整体素质的提升。

(三)系统、专业的酒店知识、技能培训是留住优秀人才的砝码

员工技能、职业素质得不到提高,员工培训往往达不到预期效果,是因为多数员工没有主动要求培训的意识,只是根据酒店的安排参加,这样难免使培训流于形式,难以达到预期的效果。只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求,才能调动员工参加培训的积极性,为酒店发展培养合格的人才。

跨部门交叉培训,是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本,在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时,能够及时弥补。同时,还可以降低员工的跳槽率。一方面,员工喜欢培训所带来的挑战,减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感;另一方面,使员工一专多能,效率大幅度提高,从而节约了劳动资本。

除多种知识内容的培训外,培训的方式方法亦很重要。在职员工的培训应利用多种形式引发员工的兴趣,以达到事半功倍的效果。如:多媒体教学、员工互动、角色扮演、实际观摩等。

(四)良好的企业文化为员工提供一个茁壮成长的环境

良好的企业文化是企业生存和发展的源动力,是区别于竞争对手的最根本标志。它是以价值为核心,以知识为基础,以事业为共同追求,以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识,良好的企业文化应具有以下特征:一是兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓,容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习,并创造新的经营管理与服务理念;三是战略性。要注重酒店服务的长期效应,增强员工危机感;管理者应做员工的朋友,主动了解员工的困难和要求,并尽力帮助解决。使员工在物质生活和精神生活两方面都能感受到酒店的温暖。建立公平、公开、公正的评估系统,使员工能够信服。

员工参与在知识经济时代,员工对个人价值的实现和个人的成长更为重视。所以作为管理者一旦确认自己已把合适的人选安排在合理的岗位上,就应该授予他一定的权力,为员工创造参与酒店管理的机会,满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时,其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时,其尊重需求得到了满足;当员工为自己的贡献而兴奋不已时,其自我实现需求得到了满足。酒店通过这种内部“员工参与”的激励手段,不仅可以调动员工的主动性和创造性,还可以给他们提供更多的成长机会,留住优秀人才。

(五) 让优秀的员工清楚地知道自己的工作预期

改变期望会让人们紧张不安、产生有害的压力。这些压力掠走了员工内心深处的安全感并产生挫败感。我们并不提倡一成不变的工作,但是有一个明确的框架是必要的,在这个框架里人们清楚的知道他们被期待着怎么去工作。

(六) 员工受到的监管质量对人才留用很关键

人们离职更多的是为了离开经理、主管,而不是为了离开公司或者工作本身。监管人仅有善意、好心是不够的,从对员工的明确预期开始,监管人在人才留用中扮演着重要角色。监管人所做的任何能使员工感受到自身价值实现的事情都可以增加业绩。

(七) 员工在组织中有自由表述自己想法的能力

你的组织能够广泛的征求意见,并拥有一个人人乐于提供反馈的环境吗?如果是这样的话,员工则可各抒己见、自由的批评、不断进步。如果不是的话,员工要么保持缄默要么感觉自己麻烦不断,直到他们离职。

(八)为优秀的员工创建一个才华得以施展的平台

一个充满热情的员工还希望在给定的工作岗位之外做出成绩。有多少人能做出成绩呢?你只需知道他们的能力、才华和经验慢慢的锻炼他们。

(九)对公平和公正待遇的感知在人才留用中同样重要

比如,一位职员,毕业仅一、二年,工作六个月后就得到了一定数量的加薪。这种消息在公司中是保密不了的。在疑问的阴影下,其他员工的士气必定受到影响。普通员工值得加薪吗?当然。但是,务必考虑这给其他员工带来的影响。

(十)员工从来没有感觉到高级主管知道他的离职

抽出时间认识新员工,了解他们的天赋、才干和技能,定期约见员工。你会得到更多信息,并在酒店运作中树立良好形象。帮助新员工让他们觉得自己受欢迎、受重视、有使命感是非常重要的工作方法。

(十一)你的员工必须感受到回报、重视和尊重

这对人才留用的成功非常关键。经常说谢谢非常有效。货币报酬、奖金和礼物会让“谢谢”更升值。和工作成绩相联系的适当加薪,有利于留住员工,会增加他们的工作动力。

把这几个方面应用到你的组织中,既能留住你渴望的员工,又能吸引最好的人才。

六、现代人力资源应从“管理离职员工”上升到“员工离职管理”

(一)离职管理重在事前预防

面对职场精英们的离职,企业该如何应对呢?许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”,但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件,另一方面,现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同了。现在员工更多的忠诚于职业,而非企业,而且越是优秀的员工,对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度,越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以,企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了,并不意味着员工对企业“不忠诚”,而是换了另一个更适于他们成长的空间。

企业要从“管理员工离职”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

(二)从组织找原因,为离职定对策

员工离职的原因很多,有个人方面的原因,比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因,也有组织方面的原因,比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说,更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因,然后针对性地采取解决措施,有效的预防核心员工的流失。

(三)现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患

企业在招聘时,应向应聘者提供真实的信息,包括工作的内容、环境、政策及管理者的风格等,提出公司真实的期望,作出真实且可以实现的承诺,从而避免员工对公司抱有太过于不切实际的期望。当然,这并非向应聘者讲公司有哪些不足,而是在强调工作中积极面的同时,不刻意掩盖那些影响员工离职的消极因素。公司还可以鼓励内部提升和内部员工推荐人才,因为这些人已经了解了公司的实际情况以及工作内容,把真实情况讲述给应聘者使其对公司的期望更加现实。

国际假日集团的创始人凯蒙威尔逊先生曾经说过:没有满意的员工,就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境,就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争,入力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业,唯有兼收并蓄、扬长避短,走适合自己特色的人力资源管理之路,才是今后发展的方向。21世纪是人才竞争的世纪,企业想做大做强,不能不重视人力资源管理中-员工离职管理的重要性。综上所述,只要企业付出相应的努力和人力成本,必能看到员工离职管理给企业的投资者们所带来的意想不到的收获!

【参考文献】:

1、《人力资源》,总第264期, 2007年11月下半月;

2、《人力资源开发与管理》,2005年3月;

3、《人力资源开发与管理》,2004年11月。

人力资源分析报告 篇四

摘要:从体能、智能、技能、心能四个能力因子出发,提出新生代农民工人力资源能力概念模型。在对中部六省问卷调研的基础上,运用结构方程验证了新生代农民工人力资源能力概念模型的合理性。各初阶因素对高阶因素人力资源能力影响程度的排序为:心能、智能、技能、体能;二阶验证性结构方程模型中各变量的路径系数,可以计算出人力资源能力各要素的权重,从而避免在确定要素权重时人为打分,降低评价客观性的问题。

关键词:新生代农民工;SEM模型;人力资源能力

中图分类号:C962 文献标识码:A

随着产业结构的调整和产品结构的升级,经济发展从投入型模式转变为技术型模式,而技术型的增长模式除要求有新机器、新设备外,更需要有一大批掌握先进技术的高素质工人[5]。日益壮大的新生代农民工群体的人力资源能力的高低,不但关系着我国经济的发展,在促进地区产业结构调整、升级和转型中,也起着举足轻重的作用。因此,对新生代农民工人力资源能力的研究对农民工个人以及对企业和政府等解决近年来“用工荒”问题有重要的现实意义。

一、文献综述

(一)人力资源能力的内涵

徐华等[8]则认为,能力是指人作为个体的自然人从体能、技能、智能、潜能四个方面展现出对某项任务的胜任度,人力资源能力就是人力资源在现实社会活动中表现出来的实际本领、能量和成熟度。商红日[9]认为,人力资源能力本质上是一种生产力,通常包括学习能力、团队合作能力、交往能力、劳动技能、创新能力以及创造力等。郑新立[10]则认为,人力资源能力是指人的内在素质在实践活动中的表现,具体应包括德能、智能、技能、体能。越来越多研究者基于自身的学科领域从不同层面围绕人力资源能力建设相关问题展开探讨,针对从不同研究目的和理论视角出发,造成“人力资源能力”概念的理解差异,王艳艳等[11]分别从宏观、微观、心理学和管理学的角度出发对“人力资源能力”概念和外延进行了比较和辨析。

与前面的学者不同的是陈劭峰、赵秋成、夏芳等学者开始运用现代的方法对人力资源能力进行实证研究。陈劭峰等[12]构建了人力资源能力等效系数方程,并对国内的人力资源能力分区进行了评价。赵秋成等[13]探讨了人力资源能力内涵,并从体能、智能和技能三方面分析了大连市的人力资源能力建设水平。夏芳[14]基于森的可行能力,构建了农村进城务工人员人力资源能力的指标体系,利用因子分析和多元线性回归分析技术实证分析了农村进城务工人员人力资源能力的结构关系。国内对人力资源能力的研究多以定性的内涵分析为主,定量实证研究为辅;研究对象大多是大学生、医务工作者、财务人员等知识性员工,对其他群体的研究相对较少。

(二)新生代农民工人力资源能力研究

从现有的研究来看,关于新生代农民工能力和素质方面的成果很多,涉及的问题包括素质、知识能力、心理、教育培训、就业能力、人力资本建设等,这些课题的研究或与人力资源能力问题相关,或是其重要的组成部分。

刘瑶、彭建娟等学者采用定量分析方法对新生代农民工的就业能力进行了研究。刘瑶等[15]针对新生代农民工知识能力状况进行了实地调研,对其知识能力总体状况作了评价和判断。彭建娟[16]对吉林省建筑行业的新生代农民工的就业能力进行了测量,并从职业培训和教育的角度提出了提高就业能力的建议。曾丽[17]则是从个人因素、个人环境因素、外部环境因素出发,对珠三角地区新生代农民工就业能力的影响因素进行了实证研究。

上述研究取得了丰硕的成果,对于解决新生代农民工就业能力问题,提高新生代农民工的综合素质有着重要的指导意义。目前,研究人员和地方劳动部门工作的重点多集中在农民工的就业安排、技能培训方面,研究内容大多为人力资源能力的一个侧面,并没有将心理、思想等因素纳入到对新生代农民工人力资源能力建设的范畴中来。鲜有以“新生代农民工人力资源能力”为主题进行全面、系统的研究。新生代农民工是我国经济社会发展中出现的特殊群体,是我国产业工人的重要组成部分。因此,对我国新生代农民工人力资源能力模型进行科学、系统的研究具有重要的现实意义。

二、新生代农民工人力资源能力概念模型的`构建及调查情况

(一)新生代农民工人力资源能力概念模型的构建

人力资源能力是人的体能、智能和技能三者的高度统一。体能是人力资源能力的载体和基础,是新生代农民工学习、工作的体力保证。体能主要包括生理机能、身体抵抗疾病能力和身体素质等。智能是人所具有的运用知识和经验等观察、分析和解决问题的能力。根据我国三项规模相对较大的新生代农民工调查数据显示:平均年龄23岁左右,初次外出务工年龄基本上为初中刚毕业时十五六岁的年龄,就业的行业多集中在服务业和建筑业。 考虑到其较低的文化水平和以体力劳动为主的就业现状,本文对智能的测量主要从职业常识、文化理论水平以及完成工作任务的能力等方面来进行。技能就是把所学的专业知识在实际工作中灵活运用的能力,是新生代农民工人力资源能力中产出劳动成果最重要的能力。对新生代农民工而言,职业搜寻能力、技术专长和执业资格是衡量其技能的主要指标。

新生代农民工是农民工队伍中的新生力量,他们有着与第一代农民工不同的显著特征,就业动机已由生存型转变为生活型或发展型,外出务工赚钱的同时,改变生活状态,追求城市文明的生活方式是他们主要的追求。新生代农民工的发展诉求强烈,与父辈相比他们的“城市梦”更为执着。受现行城乡和地域分隔教育、户籍体制等因素的制约,教育和技能水平整体处于较低水平,公民意识和道德素质与市民化的要求还有相当的距离[18]。新生代农民工文化水平高,思想解放,对城市有强烈的向往,返乡务农意愿很低。但受制于以户籍限制为代表的现行的诸多制度阻碍,他们的城市梦在现实中遇到了很多不公平对待,诸如城市户籍、社保、教育、子女就学就业、住房等无一不困扰着他们,使他们承受了父辈无法体会的心理压力。富士康“十二连跳”的农民工自杀事件更是证明了沉重的日常工作量,等级森严的人事制度,较高的生活成本使新时期的打工者心理压力倍增。因此,对于新生代农民工人力资源能力的研究必须基于新生代农民工群体全面发展的需要,不能仅仅关注体能、技能、智能等方面,还应将心理素质、进取态度等因素考虑在内。心能,即心理积蓄的潜在开发的和心理能够承受外界压力的能力,是测量新生代农民工人力资源能力不可或缺的指标,衡量指标包括心理潜能、抗挫折能力、克服逆境能力等。

综上,本文将从体能、智能、技能、心能等四方面来分析新生代农民工这一特殊群体的人力资源能力。考虑到人力资源能力及体能、智能、技能、心能等变量不便于直接观察与测量,传统的统计分析方法在处理和解释这些变量之间关系时存在局限性,因此我们采用结构方程对新生代农民工的人力资源能力结构进行分析。其研究思路如下:首先本文将对新生代农民工体能、智能、技能、心能四个能力因子进行一阶验证性模型分析,若四个能力因子间有中高度的关联度,且一阶验证性分析模型与样本数据又可匹配,说明四个能力因子均受到一个高阶因素(人力资源能力)的影响。然后对新生代农民工人力资源能力进行高阶验证性分析,若二阶验证性分析模型与样本数据匹配度较好,说明人力资源能力(高阶因素)对四个能力因子(初阶因素)的解释能力较高。

(二)量表设计及数据来源

四个潜在变量(能力因子)之间的协方差显著不等于0,表示四个能力因子之间有显著共变关系。六组能力因子相关系数中有四组大于0.5,说明能力因子间存在高度相关。因此四个能力因子可能存在另一个更高阶的共同因素。从一阶验证性模型适配度的检验结果来看,所有适配指标均达到了良好水平。结果表明,本文所提出的体能、智能、技能、心能四个能力因子的一阶验证性因素分析模型与实际样本数据适配情形良好。 由一阶验证模型分析结果可知,四个能力因子之间存在更高阶的因素构念。二阶验证性模型中,一阶因素构念为 “体能”、“智能”“技能”“心能”变为内因变量,外因潜变量为高阶因素构念“人力资源能力”。用AMOS17.0软件对新生代农民工人力资源能力二阶验证性模型进行运算,输出结果见表5,各项指标均达到较好水平,这表明我们所建立的新生代农民工人力资源能力模型得到了实际调查数据的较好支持。

从体能、智能、技能和心能的路径系数上来看,各初阶因素对高阶因素人力资源能力影响程度的重要性排序为:心能、智能、技能、体能。人力资源能力就是人力资源在现实社会活动中表现出来的实际本领、能量和成熟度。在教育背景苍白、工作量繁重和就业环境较差的情况下,积极的人生态度、面对压力和失败的从容以及压力环境中形成的良好职业素养往往是新生代农民工从同伴中胜出的关键。这也表明,在新的社会发展和转型阶段,漠视人文关怀的生活环境,强硬的组织文化,使新生代农民工的心理和生理始终处于比较紧张的状态,已严重影响到了新生代农民工的工作效率和生活质量,进而限制了其个人能力的发挥和提高。

、结 论

新生代农民工人力资源能力不仅是体能、智能和技能的高度统一,心能也对新生代农民工的人力资源能力发展起着重要的制约和促进作用。通过对四个能力因子进行结构方程验证性分析,得到新生代农民工人力资源能力模型。从四个能力因子对人力资源能力的影响程度来看,企业以后要加强对农民工心理问题的关注,为他们创设良好的工作和培训环境,不但要担负起对新生代农民工人力资源开发的责任,更要提供心理的咨询、疏导、治疗等服务,定期传授舒缓压力的方法,从而促进农民工工作积极性的发挥和能力的提高。地方劳动部门,除了做好职业服务平台的建设和技能培训外,还应做好入职前对农民工的心理调查、疏导、咨询和心理指导工作。各地方政府和部门应该多策并举,积极指导,配合企业做好本地新生代农民工的人力资源能力开发工作。

人力资源分析报告 篇五

人力资源是企业的第一资源,拥有人才优势,才能拥有竞争优势。本次调查从公司人力资源管理入手,查找出了公司在人员管理(招聘、录用、评价、选拔)、薪酬管理、绩效管理等方面的现状和特点,分析优劣及原因,并针对存在问题提出相应的改进措施,以达到提高公司员工专业素质,促进公司发展的目的地。

一、公司公司员工基本情况

现有职工共人,其中正式公司员工人,非正式公司员工人。

(一)年龄结构:35周岁以下的人,36-40周岁的人,41-45周岁的人,46-50周岁以上人,50周岁以上的人。

(二)学历结构:硕士研究生人,占%;大学本科人,占%;大学专科人,占%;中专及以下人,占%。其中,第一学历为硕士人,占%;大学本科人,占%;大学专科的人,占%;中专的人,占%。

队伍中,按现工作岗位统计,岗位共人。其中岗位人,本科人,大专人,中专人;管理岗位人,硕士人,本科人,大专人,中专人,中专及以下人;岗位人,本科人,大专人,中专人。

(三)薪资水平方面:月薪5000元以上的人,占总人数的%;月薪3000-4000元的人,占总人数的%;月薪2000-3000元的人,占总人数的%;月薪2000元以下的人,占总人数的%。

二、公司人员管理中存在的问题

结合我所学的专业,认为当前人力资源管理中还存着一些问题:

(一)缺少全面性,培训机制存在误区

人员的选取、配置和使用是否合理,这是关系到企业发展成败的大事,国内外诸多成功公司如海尔、宝洁、丰田等公司在人员的合理化配置上都下足了功夫。在全球化的经济浪潮环境下,企业要想在现有市场与规模的基础上有更长远的发展,必须在适应环境的同时进一步为企业注入新的力量。我觉得公司在培训的问题上存在错误认识:

(1)认为培训费时、无用,或认为培训是下属自己的事,于是敷衍了事,目标与结果差异很大;

(2)培训计划制定不够完善,出现培训方法的选择和培训过程中的沟通不利、缺少关于培训结果的考核机制等问题;

(3)培训内容、时间、人员选择不当,目标制订不当,导致培训工作无法健康运行。

(二)激励机制存在不足,评估需完善

激励作为人力资源管理的一个重要环节,其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。公司对激励制度的设计与执行缺少相应的灵活性,结果导致公司员工的积极性得不到相应提高,企业缺乏竞争力。绩效评估是人力资源管理的重要组成部分和管理者的重要管理控制工具。公司在评估过程中由于系统不完善,运行方法不当而产生一些问题:

(1)缺少必要的沟通,导致上下级之间沟通不良,意见分歧,矛盾激化;

(2)培训力度不够导致评估主体对待评估内容的判定不够客观;

(3)缺少相应的信息反馈和投诉系统,导致评估结果失去预期作用;

(4)评估标准和评估方法的选择不够全面、准确、适当,依照企业具体相关评估内容和相关需要而定,否则会导致评估结果不够客观公正,达不到满意效果;

(5)负责人对评估的作用、意义和评估成功的定义理解不足,导致评估过程表面化,未能发挥评估系统的重要作用。

(三)薪酬与福利管理的合法性有待提高

薪酬与福利是公司员工劳动所得、生活费用的来和保障,是推动企业战略目标实现的重要工具,其设计与相关制度安排一直是人力资源管理中最受关注的问题之一。然而,在具体运营中暴露出来的一些问题,却严重侵害了个人利益和公司利益,使两极分化程度进一步加深。比如说在工资上,现在普遍使用两分或三分制,就是将工资部分打卡,作为基本保险凭证,部分以现金形式发放。这样一来,减少企业保险费用支出和税款费用支出,增加公司员工个人负担量,从而使公司员工相应的福利保险数额减少。再有,公司员工的自我保护意识差,满足于解决温饱问题,而忽视了法律规定范围内的和企业依据环境应当相应提供的基本福利保障。

三、改进措施

(一)正确认识管理意义,提升人才优势

要促进公司的发展,我们的思想观念必须与时俱进,要引进先进的管理理念,自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式,进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性,重视人的价值、尊重人、关心人、培养人,破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁沃特森说:“你可以接管我的工厂,烧掉我的厂房,但只留下我的那些人,我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用,人的素质决定了效率,人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前,加紧研究公司人力资源发展战略,应当着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高,以适应新形势下公司履行职能的需要。

同时,在管理过程中,必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中,改变传统的以事为中心的方法和观念,注重公司员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,始终将人放在核心的位置,追求人的全面发展,以便充分调动公司员工的积极性和创造性,使人才优势成为竞争优势。

(二)大力创新管理机制,提升公司员工发展机会

人力资源开发是一项系统工作,既要横向的人员规划,招聘、培训、薪资、生涯等整合,也要纵向的公司发展战略与人力资源开发战略的整合。公司人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手:

1、充分发挥人力资源管理职能,从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手,转变人事管理职能,真正体现“以人为本”的核心,实现人力资源的科学开发和优化配置,把人才用好、用活。

2、要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的公司员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度,营造一种有利于人才发展空间的良好环境。

3、建立双重职业生涯路径,向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯,一条是管理通道,另外的是技术通道,几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样,技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下,能够晋升到中、高层职位的公司员工数量增加了,避免了挤“独木桥”,让各类型岗位上的公司员工都有更多的发展机会。公司员工可选择其职业发展方向,可以继续沿着技术生涯路径向上攀升,或转而进人管理职业生涯。

4、搞好技术职务系列评审工作,真正建立起有公司特点的系统内专业技术职务系列。具体来说,技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任;当技术人员担任管理职务时,其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占公司员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上,应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则;在技术职务的聘任和使用上,应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则;在技术成果的考核上,应坚持“既重视数量,更重视质量”的原则。

(三)构建持续培训机制,促进公司员工素质提高

培训是人力资源开发的重要环节和主要途径,只有加强培训,改进培训方法,积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法,才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的公司员工。

1、合理利用现有的培训资源,统筹规划培训经费,制定长期、系统的培训规划,明确不同层次的公司员工培训的要求,突出重点,提高培训质量,体现培训价值。

2、合理选择培训项目,对症下药,改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点,选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。

3、建立“学习型单位”,使公司员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度,单位要求学,职工愿意学,才能达到目的。因此,我们可以考虑建立培训“学分制”,以增强公司员工的学习动力和积极性,形成良好的学习氛围和激励机制,保证培训质量和队伍素质的不断提高。

(四)完善绩效考核机制,加强绩效管理

绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的位置,它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体,并通过为公司员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时,绩效管理为公司员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排和来年的目标设定提供依据,为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。

(五)建立激励约束机制,调动公司员工积极性

激励过程是一个满足需要的过程,有效的激励机制不仅能调动人的积极性,而且是提高效率和效益的关键。哈佛大学威廉詹姆士教授研究发现,在缺乏激励的环境中,人员的潜力只发挥出20%一30%,仅能保住饭碗,但在良好的激励机制下,同样的人员可发挥80%一90%的潜力。激励可分为奖励激励、危机激励、文化激励、考核激励几个方面。激励是管理者需要掌握的非常重要,也是非常复杂和有挑战性的技能。人力资源管理必须将组织目标与个人目标相结合,物质激励与精神激励相结合,外在激励与内在激励相结合,充分激发公司员工的工作主动性、积极性与创造性。

(六)努力改善工作环境,关爱公司员工生活

组织全行公司员工进行体检,在坚持自愿的前提下,联系社区为公司员工注射甲流疫苗,为公司员工生日送上鲜花表示祝贺,开展困难职工送温暖活动,送上组织的关怀。同时与工会、共青团一起开展各类活动,丰富职工的业余文化生活,成立篮球队、足球队,定期训练、比赛,组织开展“读书月”活动、“我为发展作贡献”演讲比赛等活动,促进公司凝聚力。

人力资源管理在管理领域的扩大和在管理环节的提前等表现,使人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用。人力资源管理在实际运作中需要不断创新,其核心是在企业管理中如何最大限度地调动公司员工的积极性。根据企业自身情况,建立行之有效的鼓励公司员工创新的竞争机制才是人力资源管理的根本所在。

人力资源分析报告 篇六

为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解,进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题,通过在生产车间及各部门走访、人员座谈、等方式,进行了详细的调查;通过调查发现,公司人力资源的管理现状大体是好的,但在人力资源规划管理方面,一线员工管理方面,员工培训学习方面,公司工资制定方面,公司制定方面仍有许多的不足,特总结如下:

本次调研涉及车、钳、铆、电、焊、钻、铣、车间一线工人等专业人员及各车间、行政部门、车队、后勤保障部门,其中一线员工占公司总人数的85%。对公司管理层的调查主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主,一线员工的调查着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。

一、人力资源管理工作方面:

1、招聘方面:

主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面,尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳,并有能具备良好稳定性的员工,对人力资源在这个问题上应该做的工作我将尽快拿出有效可行的方案。

2、培训方面:

通过调查我认为公司的中层管理者是应该接受培训的主要阶层,尤其是一线的生产管理者,应该运用正确的管理方法和方式来管理,而非是传统的说骂,对人力资源组织的培训和内培,以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作我已经落实了方案,并今后新员工入职管理后定期培训跟进上做好职能工作。

3、入职管理方面:

主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理,新员工在岗位上自生自灭,缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助,成了单纯的招聘部门,对公司的人才流失,有警觉,也毫无建树,新的员工来后,因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会感到迷茫而离开公司,在管理层中的普通管理员工在和他们谈话过程中表达了一种失望的状态,表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向,在这里有种混日子的感觉,而在我看来就是在骗公司的工资,说严重点是在浪费公司的资源。

二、车间一线员工思想动态方面:

1、车间管理方法:

主要集中反映在车间管理者管理粗放式,管理方法粗鲁对员工缺乏耐心,批评教育以高压方式为主,难以深得人心更没有有人情味,对员工的自尊没有半点可顾忌,根本不去考虑熟练工人对生产的重要性,高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理者的信任和热情,新员工到职后,作为管理者没有从管理角度去考虑,往往是将其往工作岗位上一放,甚至没有指定个师父,就让其上岗,任其自生自灭,这也是公司屡出安全事故的原因所在,做的好点的管理者,偶然还会在车间巡视中问问,更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。

2、工作时间方面:

现在实行车间二班倒,员工工作时间达12小时,又加上机器检修,很多机械是连轴转,计件或记时工资分划不明确,导致员工工作上没有动力,干活积极性不高,在我的调查过程中,集中反映在下料车间和小件钻孔车间,工资计算不透明,是工价定额不完善和明确造成的直接原因,这样的后果损失最大的还是企业,而并非员工本身,在这里我要问责的是关于公司的职能部门,如生产部、财务部,财务部门是核算成本费的,生产部是核定生产定额的,为何没有一套切实可行的执行标准出台,(企业的厂房设备是有限的,如果不能合理利益这些资源,在有限的时间进行生产,造出有价值的产品就等于在浪费公司的资源),这些问题是困扰目前车间生产力提不起来的主要原因,甚至在和员工谈心过程中他们流露出对公司目前状态的理解和支持,这让我非常感动,是因为公司有这么多的员工为公司的发展而关心,更多的员工说出了自己的心声,“我们知道公司目前正在改革,同时也知道公司各方面都在投入,但是我们要吃饭,要用工资来维持家庭的开销,我们在公司上班哪怕是工价低一些(公司目前有困难)我们也心甘情愿干,只要工价明确了,我们也就有了目标,至少我们可以通过努力,多劳多得来提高我们的收入!但是现在我们每天上班心中都是没有数,没有目标,也不知道能拿多少,干多干少都差不多,这样怎么让我们有干劲。

3、信息沟通方面:

作为公司高层管理者都不知道一线的任何信息,员工反映的事情也没有结果,很多工人有问题不知道找谁说,就算是找了有关人员反映问题,但结果是石沉大海,对上对下的管理都是一根线,一旦线断,就没有了公司的任何反馈信息,很压抑,本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方,也就转为牢骚了,很多企业的老工人希望能有机会和公司的最高层(总经理)谈谈,说说心里话,有的员工甚至说:管理人员天天坐在办公室里出规定,有时候做的根本就和现实中的不符合,也没有很好的沟通反映机会,比较压抑!

4、一个企业的发展和创造效益永远都是企业里20%的员工实现的,同样一个企业80%的业绩是由企业内20%的员工推动的。所以作为企业来说只要抓住和管理好企业内20%的员工,让他们来带动80%的员工,企业就发展了。(作为公司要有切实可行的用才制度和留才政策,只有这样这类型员工才能看得到自己在公司以及未来的希望,从而坚定信心与公司一起发展。)

三、解决的措施及建议:

为了实现公司3年计划的目标达成,对新员工的招聘,特别是一线新员工的录入,一定要做到三点:

A、生源要准;

B、双向合适;

C、协议管理,

比如:可与某技校签订单向人员输入协议,技校为企业培养专项人才,公司可以与技校和学员达成共识,采用公司每月补助学员生活费形式,学生免费上学,毕业后用工资来抵学费的做法,那这样的学生到单位后就会相当的稳定,因为学校有协议和条规约束,而企业又可和学校签订单独的协议,稳定性必然强,属于补助的学生,必定能吃苦,这就是:生源准;企业和学校能达成共识,并学校能有能力为企业培训本专业的学生,这就是:双向合适;有学校和学生的协议,又有企业跟学校的协议,企业用人管人,学校同样进行管理,学费,毕业证等后续手续的办理,使学校的管理非常生效,而学校又和公司有明确的协议约束,使这样的双向管理非常生效;另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责,从招聘开始,有用人部门出具《人员需求申请表》,根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘,面试时作为使用部门的责任人就必须要参与,形成人力资源牵头,使用部门面试,最终完成员工的入职,员工入职后,到使用部门后,对员工的稳定考核必须采取双向管理:即建立《员工管理双向考核制》《新员工入厂跟踪评估表》,有用人部门和使用部门同时管理入职员工,对员工的流失对人力资源和使用部门双向考核,从而保证职工的稳定性,实现公司员工的优良管理,从而实现公司发展规划。

人力资源调研报告 篇七

一、基本情况

__乡隶属鲁甸县,地处鲁甸县北部,距县城36公里,最远的塘房村委会离县城50公里。东与昭阳区苏家乡接壤,南与水磨乡相邻,西与梭山乡相邻,北与新街乡相邻。辖四个行政村27个自然村114个村民小组。现有农户8244 户,总人口38720人。全乡国土面积112平方公里,海拔2160米,年平均气温10.9℃,年降水量1100毫米。全乡实有农村劳工力20397人,外出务工11360人,其中全家外出户1276户,__年全乡务工收入4378万元,农民人均收入1241元。

二、农村劳动力转移培训对我乡社会经济建设的作用。

通过人力资源转移培训,乡党委、政府利用我乡人力资源开发契机,把全乡潜在的劳动力资源优势变成了现实的经济优势,使全乡农民摆脱了自然条件的束缚,走上了奔富奔小康的道路,从而极大地促进了全乡社会经济建设快速发展。新农村建设、整村推进、扶贫开发等有所提高。使外出务工人员为我乡经济发展积蓄了资金、技术、思想、提高了土地的综合利用率,活跃了农村资本市场,为新农村建设做出积极的贡献。

三、劳动力转移培训对我乡的金融作用

外出务工人员的工资通过邮寄、金融机构汇寄回乡的据统计约有4000万元,通过打工经济的发展和部分资金流入我乡,使银行存款额大幅提升,对我乡邮政和吸收银行存款起着重大的作用。

四、务工人员对我乡经济的贡献

1、打工经济初步形成,规模日益扩大。通过多年坚持不懈的努力,外出务工以每人每年收入大约在1__元左右。仅外出务工一项,全乡农民人均纯收入就可多增加700余元。这样看来,打工经济已经成为加快我乡发展的重要产业。

2、农民素质不断提高,造就了一批适应我乡发展的有用人才。“解放思想,外出打工,勤劳致富,回报家乡”。广大农民通过外出务工,从中学到了知识,增长了见识,把外面新鲜的事物带回了家乡,极大地促进了我乡的发展。如__村的崔文联在外打工多年当上了老板,就捐了10万元给家乡的新农村建设,给家乡的经济带来了良好的发展。

3、一批农民在外出务工中发家致富,辐射带动作用增强。经过多年的外出务工,我乡一批头脑灵活,敢闯敢试的农民已经率先发家致富,。多年来,正是因为有这样的一些身边人、身边事教育了我乡的广大群众,进而辐射带动了更多的农民外出务工,形成了“一带十、十带百、百带千”的局面。如今,我乡外出务工的队伍不断壮大,“农忙种田,农闲打工”正在成为广大农民的生动实践。

五、农村留守群体方面

在全乡四个村,对外出务工家庭进行调查走访,全乡农村留守群体大致有以下三类:一、单独的留守老人,这种家庭大多是60岁以上的一个或二个老人;二、单独年幼的留守儿童,这部分家庭,多是二人以上兄妹型,年龄结构平均在15岁以下;三、老幼留守群体型,一般表现为祖孙关系。这类型较前二者有明显的家庭活泼气氛。据统计,全乡中,__村留守老人580人男性,223人女性357人,儿童860人;新乐村留守老人1050人,男性562人,女性488人,儿童1300人,塘房村留守老人587人,男性312人,女性275人,儿童2020人;照壁村留守老人533人,男性276人,女性257人,儿童640人。根据实际困难,乡党委、政府本着为人民服务的宗旨,决定在救济粮、低保等方面对其加以倾斜。

总之,外出务工已成为农民增收及农村经济发展的新途径,外出务工人员在输出地积极工作,努力劳动,为输出地的经济发展做出应有的贡献;通过外出务工大量转移了我乡剩余劳动力,使我乡农业产业结构得到有效的调整,特别是一些新思想新观念和农业技术引入并运用在种养殖业方面大大提高了经济效率,促进了我乡经济的发展,为我乡新农村建设、整村推进、扶贫开发等方面发挥了重要作用。

人力资源调研报告 篇八

进入知识时代以来,伴随高新技术的迅猛发展,信息技术的广泛运用,互联网的日益普及,人力资源的管理与开发显得犹为重要。实际上,它与物质资本、自然资本并驾齐驱,甚至在某些领域超过后者。目前从人力资源管理职能上大至可概括为4个方面:1、人力资源的配置,2、培训与开发,3、社会保险及工资福利,4、制度建设。

在现在这样一个知识经济的时代,人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功,如果不懂得知人善用,不进行有效的组织管理,越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。一个现代企业的人力资源部门,需要承担比传统的人事部门更多的职能,除了组织的人才管理,组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。

一、建立一支较高素质的人力资源管理队伍作为人力资源部的工作人员必须努力具备以下几种素质:一是道德素质。人力资源管理人员应具有较高的马克思主义理论水平和政策水平,把坚定正确的政治方向放在第一位,具有强烈的事业心和责任感,形成崇高的道德品质、高尚的道德情操和道德境界。在人力资源开发与管理中必须严格自律、坚持原则、不徇私情、秉公办事、脚踏实地、兢兢业业、与时俱进、开拓创新、团结协作、干事创业,以全行员工的根本利益为切入点,完成历史赋予的神圣职责,为可持续发展做出积极的贡献。二是心理素质。人力资源管理人员应具有较强的心理承受能力,良好的心理健康素质。面对各种压力要意志坚强、不怕压力、无所畏惧,还要心胸开阔、不计个人得失,并能容忍和原谅别人的过失,以良好的心理健康素质面对人力资源开发与管理中可能出现的新情况、新问题。三是知识素质。人力资源管理人员应具备专业知识、信息知识、人文知识和实践知识,对银行经营管理活动的主要内容要有所了解和掌握

人力资源管理人员应具备的能力主要有管理能力、文组织能力、语言表达能力、计算机操作能力、交流与合作能力、获取和处理信息的能力、培训能力、计算能力、分析和解决问题的能力等。五是科研素质。人力资源管理人员要加大科研创新力度,坚持不懈地探索和研究,从新的广度和深度上,从新的视角重新审视人力资源管理工作,以新的动力激发起重新研究探讨人力资源管理理论,以先进的理论组织好自己的本职工作,大力实施由经验型向科研型的转变。六是身体素质。身体是革命的本钱,干好本职工作,必须有健康的身体,要劳逸结合,做到精力充沛、精神饱满、身体健壮,适应人力资源开发与管理这一繁重的工作,承受住各种压力,始终保持旺盛的精力二、建立适应各类人才成长的管理体制要按市场经济体制的要求,深化银行的人事制度改革,加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质的经营管理人才、适应市场的营销人才、精通业务的专业人才和操作娴熟的运行人才等四支队伍建设,建立各具特色的分类管理制度,重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用,树立重能力、重实绩、重贡献,鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。三、建立科学的人才激励制度激励是现代银行人才资源开发的核心。人才资源的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥,在一定程度上依赖于对人才的激励力度。在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制,制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则,实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度,最大限度地调动人才积极性,最终实现银行发展与人才资源开发的双丰收。

1国有企业人力资源管理中存在的问题与措施

1)人力资源开发与管理理念落后。长期以来,受计划经济体制的影响,国有企业受国家宏观调控,只重视解决企业内部的物质、资金、技术等问题而忽视企业的人力资源,人才闲置、压制、浪费等现象严重。2)人力资本投资不足。我国国有企业管理人员缺乏人力资本的投资意识,只关心眼前,不敢轻易培训员工,只怕“为别人做嫁衣”。很少作长期的人力资源预测、规划和开发。这样就使一些渴望学习新技能,新知识的优秀员工得不到培训的机会;国有企业培训制度的不健全和不透明也助长了某些有关系的人抢占这些机会;而且有些培训流于形式,内容枯燥,考核脱离实际,并没有真正达到培训的目的。3)管理模式单一,管理权限集中,管理体制高度集中。首先,国有企业机构庞大,各部门,各行业不能根据各自业务工作的性质、难易程度等特点,分门别类,灵活有效,有针对性地管理干部,从而造成责权分离,管人管事脱节,进而导致人与事的脱节。其次,国有企业权限过分集中,强化“长官意志”,忽视了制度建设。再次,国有企业高度集中的管理体制,阻碍了竞争机制的作用。4)当前形势下,要提高国有企业人力资源管理水平。a.要树立“以人为本”的科学管理理念,实现人力资源的优化配置。“以人为本”的管理思想,简单地说就是人本管理;b.要注重人力资源投资的开发与人力资本投资。国有企业人才的开发,发展和完善,根本途径在于企业教育培训。c’要建立灵活的竞争机制。国有企业要改变就业“铁饭碗”、分配“大锅饭”,在根本上排斥竞争和个人才能的发挥、个人利益的实现,真正实现公开、公平、公正的用人自主权,让优秀人才有用武之地,让他们能在适合自己的岗位上得到发展,从而为企业创造更多的利润。

2现代人力资源管理程序与方法

1)制订人力资源计划。根据组织的发展战略和经营计划,评估组织的人力资源现状及发展趋势,收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料,预测人力资源供给和需求的发展趋势,制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。2)开展人力资源成本会计工作。人力资源管理部门应与财务等部门合作,建立人力资源会计体系,开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源会计工作不仅可以改进人力资源管理工作本身,而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。3)岗位分析和工作设计。对组织中的各个工作和岗位进行分析,确定每一个工作和岗位对员工的具体要求,包括技术及种类、范围和熟悉程度;学习、工作与生活经验;身体健康状况;工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料,这就是工作岗位职责说明书。4)人力资源的公开招聘与选拔。根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书,利用各种方法和手段,如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查,从应聘人员中初选出一定数量的候选人,再经过严格的考试,确定最后录用人选。5)明确雇用管理与劳资关系。员工一旦被组织聘用,就与组织形成了一种雇用与被雇用的、相互依存的劳资关系,为了保护双方的合法权益,有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议,签订劳动合同。6)人职教育、培训和发展。任何应聘进人一个企业的新员工,都必须接受入职教育,这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。为了提高广大员工的工作能力和技能,有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员,尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育,目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。7)开展有利的工作绩效考核。工作绩效考核,就是对照工作岗位职责说明书和工作任务,对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价,并给予量化处理的过程。有利于调动员工的积极性和创造性,检查和改进人力资源管理工作。8)设计员工的职业生涯发展前景。人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展,帮助其制订个人发展计划,并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展,使员工有归属感,进而激发其工作积极性和创造性,提高组织效益。9)员工工资报酬与福利保障设计。合理、科学的工资报酬福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面,来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。10)加强员工档案管理。人力资源管理部门有责任保管员工人职时的简历以及人职后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料,它是员工的工作业绩记录,应指定专人负责管理。  3现代人力资源管理与传统人事管理的区别

1)传统人事管理的特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性;而现代人力资源管理以“人”为核心,强调一种动态的、心理、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,其管理归结于人与事的系统优化,致使企业取得最佳的社会和经济效益。2)传统人事管理把人设为一种成本,将人当作一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。3)传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,但现代人力资源管理却与此截然不同,人力资源管理涉及到企业的每一个管理者。

4利用现代人力资源管理方法,激励员工最大潜能发挥,为企业创造最佳效益

现代人力资源管理对企业的意义,至少体现在以下几方面:1)对企业决策层。人、财、物、信息等,可以说是企业管理关注的主要方面,人又是最为重要的、活的第一资源,只有管理好了“人”这一资源,才算抓住了管理的要义、纲领。2)对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”,更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”,如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度,并为企业组织的决策提供有效信息,永远都是人力资源管理部门的课题。3)对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”,更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作,更需要培训下属,开发员工潜能,建立良好的团队组织等。4)对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运,但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等,这是每个员工十分关心,而又深感困惑的问题。

5现代人力资源管理之真谛是建立和谐之道

现代人力资源管理,不仅仅关注的是数量的问题,也是质量的问题,强化人力资源开发,提升人力资源效能。人力资源的要点就在于发挥人的潜能,所以说企业人力资源管理的和谐之道就是怎样让人才发挥之道。我们要构建与之相符的平台、机制、文化。

总之,现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励控制调整及开发的过程。现代人力资源管理不但要做好求才、用才、育才、激才、留才等工作任务,而且要更新观念,学习国际上较为成功的管理方法,企业人力资源管理者应该学习成功企业的成功做法,借鉴国外成功的典型例子增强管理意识,拓宽管理理念,改革管理方法,大胆探索更加适合企业的管理模式。如:美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工们表明危机确实存在,那么他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化,积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性。20世纪90年代初起,日本、韩国的发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人的潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。

人力资源分析报告 篇九

20xx年,人力资源部在集团公司领导的正确指挥下,各部门领导的支持和配合下,通过全体员工的同心协力,积极开展各项工作,狠抓落实,注重实效,完成了公司交办的各类工作任务,为公司的有序发展贡献了微薄之力。在此就本部门全年工作做一简要总结和回顾。

一、20xx年公司人力资源现状

20岁以下:2%。其中20岁以下男工占男工总数的2.4%,20岁以下女工占女工总数的0.8%。(下同)

20—30岁:41%。其中男工43.6%,女工33.9%。

51—60岁:8.5%。其中男工11.1%人,女工1%。

60岁以上:1%。其中男工1.5%。

人员年龄段结构目前仍然以20—40岁的中青年男劳动力为主。女工在31—40岁年龄段明显比男工偏多,这一方面是因为年初安排了部分从铝厂培训回来的女电工和女焊工,二是因为这个年龄段的女工基本不流动,而男工流动性较大。

初中及初中以下学历占53%。

高中(含中专职高)学历占37.2%。

大专学历占7%。

本科学历占2.4%。

硕士学历占0.4%。

人员学历段结构呈现明显的金字塔型结构,以低学历人员为主。而大专学历只有7%,初中学历过半均表示我公司较高学历人员偏少,较高学历人员流动性大。

在现有人员1463人中

工龄不满一年的398人,占27%。

1—5年工龄的795人,占54%。

6—10年工龄的185人,占13%。

10年以上工龄的85人,占6%。

人员工龄段结构呈现橄榄型结构,两头少中间多。1—5年工龄和工龄不满一年的员工明显偏多,而6—10年工龄的员工明显偏少,一方面因为焦化xx投产和化工xx年投产我公司员工龄较短,另一方面说明我公司人员流动性仍然偏大,

招聘情况

今年应聘人数约530人,同去年应聘人数约1100人同比减少了51%;新招人数149人,同去年新招人数405人相比同比减少了63%。

异动情况

全年共签发调令8个,另有放假人员约20人召回后安排到其它部门工作。与去年41人相比减少了13人。

考勤

以1—10月份统计的数据来算,全年全员出勤率:约为95%。

全年共发布9份考勤违章通报,处理479人次,罚款9860元。

二、20xx年主要完成的工作简述

1、劳资方面

对工资奖金、劳保福利等进行认真测算和发放,对各部门报送的考勤严格进行核实核对,严格按照公司劳资制度、档案工资体系、定编定员体系计算工资、奖金、福利劳保,层层审核认可,定时向财务传递工资报表,发放工资钱款以严肃认真细致入微的态度确保不出任何偏差。定期对各分厂劳资员工作进行监督、检查、指导,确保了任务的完成。

2、培训方面:(全年培训总结附后)

全年各类培训共完成170余场次,有8300余人次参加学习培训,包括组织中高层干部共学习8次,有600余人次接受培训。

从3月到6月末,组织供销人员学习8个专题14次,先后有500余人次参加学习,有37人参加考试并取得较好成绩。进入10月,经过与运城工学院多次协商,我公司22名员工参加为期一年的机电专业学习,目前正在进行中。

各单位组织的培训。各单位按照年初计划自行组织学习培训,有些单位还聘请专家学者进行讲课,学习内容主要包括专业知识、管理知识、安全知识、职业道德、劳动纪律、公司相关文件制度规定等。全年共进行138场有4539人次参加的学习。

对于各单位的培训情况教培科进行每月不低于3次不定期的检查。据统计,中高层干部学习时间达到人均16小时,专业人员平均达到35小时,操作人员平均超过60小时。培训面全员覆盖达到100%。培训合格率达到98.7%。与去年相比,均有所提高。

3、考勤及劳动纪律方面

上半年启动运行了全员指纹考勤,配合指纹考勤运行出台了《劳动纪律检查执行细则》,每月要求各单位进行指纹考勤核对,对考勤的异常情况进行书面解释说明,每月下发一期考勤检查通报,对违规违纪行为进行处罚。每月对指纹考勤运行情况和人工考勤运行情况进行抽查并记录。自指纹考勤运行和强化劳动纪律检查以来,公司劳动纪律有了明显的改善,违规违纪现象明显减少。

4、信息化管理方面

上半年开始对要求内部逐步开始使用erp,对目前人事信息工作中数据杂乱,统计难等问题逐步用erp系统进行解决,我部门员工发挥积极主动的工作热情,克服了对软件系统不熟悉,技术资料缺乏,数据录入量庞大等困难,边使用边摸索,已经形成了比较完善的数据信息档案库,下半年开始由旧工资软件向新软件过渡。erp的使用对信息处理检索查询等工作起到了较好的效果。

5、招聘方面

招聘方面上半年主要是配合各单位做好员工召回工作,下半年对相关单位缺员进行了补充。组织进行了总调室竞争上岗工作,铁路驻站员竞聘上岗工作。

6、参与绩效考核工作

每月对相关部门的考核指标进行认真考核并记录数据,及时向企管部报送资料,下半年开始参与员工月考核排队工作,配合考核对内部流程进行了调整。

7、积极参与公司组织的其他活动

认真完成了公司安排的植树种草、五一活动、十一文艺节目汇演等任务。配合完成了iso9000认证和工业萘生产认证等任务。

三、存在的主要问题

1、人事信息的动态管理和汇总分析工作比较薄弱,向公司决策层提供决策依据的职能比较弱。

2、培训档案工作没有进行系统的整理,原始资料的台帐缺乏。在9000认证和工业萘认证中被开具了不符合项。

3、教培科缺人、缺资料、缺老师。学习资料过少,建议公司尽快购置一些学习及光盘书籍等资料。外训工作本应是人力资源部主管,但目前各单位外训都是各做各的,人力资源部很难收集信息。代课费的问题各单位已经多次提出要求,希望公司予以解决。

4、员工考核排队工作在各单位具体执行中有些变味。公司对考核的指标和具体的考核办法应再进行斟酌。

(二)20xx年主要工作计划

结合目前公司发展状况和今后趋势,人力资源部计划从以下几个方面开展20xx年度的工作,总的思路是通过考核使得基础管理工作再上一个台阶

1、招聘方面:配合碳黑厂的开工建设和投产,做好人员的招聘与配置。做好日常的人员招聘和配置。做好20xx年电厂改制的人员配置工作。

2、培训方面

全年认真对各单位的培训工作进行考核。教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核,要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。加强内部学习,对“劳动法”、“劳动合同法”、“公文写作”、“人力资源管理知识”等进行培训。

3、考勤和劳动纪律方面

继续完善指纹考勤机的各项管理,在化工厂增加一台指纹考勤机,和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。对考勤数据报表进行考核,各单位每月必须对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对,以最终核对后的结果计算工资,防止两张皮现象。

4、劳资方面

对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。

强化人事信息动态管理与数据统计工作。

人劳科每月末对各类人事信息进行盘点形成报表。

对工资核算核发进行考核,确保工资核算核发的准确性。

做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。

5、制度建设方面

配合公司经营政策对20xx年人员进行再次编制。

配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。

完善《员工培训管理办法》等有关培训管理制度,规范管理,提高培训开发的效率。

人力资源分析报告 篇十

一、知识经济对企业的挑战

知识经济时代,企业要想具有竞争优势,必须寻求一种有效的知识管理方式,从而增强企业的竞争力。美国当代管理大师彼得。杜拉克曾说,在当今社会中,知识是个人乃至整个世界经济的主要资源。土地、劳动力和资金这些经济学家所认为的传统生产要素,现在虽然仍然具有主导性的作用,但是其主导能力却变成了第二位,只要有知识,这些要素都能取得。也就是说,当下世界经济的发展取决于知识的掌握和运用,知识是当前社会经济发展的关键,人类现在已经迈上知识经济的时代。中国企业过去多是粗放型的制造业,仅仅依靠体力和劳动赢取利润。过去这种方法尚可在经济大潮中赢得一席之地,但是在知识经济的今天,中国的制造业面临前所未有的挑战,企业过去粗放式的发展方式已经完全不能适应当下经济社会的发展需要。而国家也在大力倡导中国企业由中国制造成长为中国创造。

二、知识经济与人力资源

1、知识经济条件下企业人力资源现状

人力资源总量丰富。由于国家多年来一直推行九年义务教育,近年来国内高校不断扩大规模,增加招生人数,每年高校毕业生人数成倍增长,再加上有大量外国人和从国外回国的留学生,所以我国目前拥有高学历、高知识的人才越来越多,整个社会人力资源丰富,足以满足企业对人才的需求。中国正处于经济转型时期。自从加入世界贸易组织以来,我国的经济较之以往发展的势头更加迅猛,同时我国经济对外开放的程度也越来越大。但是近年来,我国的制造业受到重大冲击,中国制造在世界范围内已经不再具有以往的优势。所以,中国企业的转型是必然的,要从粗放型向知识经济型迈进。为此,高素质人才的储备是企业发展的必备资源。企业对于人资源的管理不恰当。相对于国外,中国企业对人才没有足够的重视程度,对人才储备没有长远的发展眼光。对人才的投入不足,对人才的培训不够,没有建立一套相对有效的人才管理制度。

三、知识经济时代下的人力资源管理策略

1、建立员工录用、升职和奖励机制人员选聘是企业人力资源新陈代谢的有效方式,通过这些方式,能为企业选拔出先进的人才。已在公司的老员工通过选拔,则有机会进入更适合自己的部门和岗位,不仅能实现自己心中的抱负,也能为公司带来新的活力。建立有效的聘用机制就是为不同的岗位选拔合适的人才。

2、提供员工学习机会在员工进入公司时,对其提供培训。培训并不是一个简单的授课,而是需要建立一个完整的体系。包含从员工进入公司后的第一次培训内容和方向,还要规划出在将来每一位员工在何时应该接受的培训内容。还有员工对培训的效果反馈,以及经过培训后在实际工作中的效果。对员工开展培训,不仅为提高员工个人的素质,也是企业可持续发展的保证,是提升企业实力的过程和重要方法。

3、以人性化的方式作为人力资源管理的核心人的智力的开发、创新能力的发挥和活力的激发决定了未来经济的发展程度。换句话说,要推动经济的发展,发挥人的能动性和创新能力,开发人潜在的能力是有效的途径。所以,在企业的人才管理中,必须实行人性化的方式。人力资源的管理者在工作中要以人为本,转变以往的工作方式和理念,明确员工的心理需要和价值观念,树立员工积极的工作态度,创造让员工发挥自我能力的空间,调动员工的主观能动性。通过这些观念的改变,以人性化的方式管理企业,给员工发挥主观能动性的机会,让员工有主人翁意识,赢得员工的信任,让他们满怀激情地投入到工作中,使之不仅能干好本职工作,更能为公司全局考虑。

四、结语

当今的社会,知识、技术、信息都是极为主要和关键的生产力。在这种环境下,拥有雄厚的人力资源储备则成为企业不断提升实力的基础。人力资源管理部门在企业的重要性必将大大增强,甚至成为企业的核心部门。企业对于人力资源的管理必将成为企业核心竞争力的重量级砝码。企业发展的好坏、盈利的多少、可持续发展的空间大小也和企业对人力资源管理的重视程度直接挂钩。所以对于现代企业,如何把握人力资源的发展趋势,顺势而变,创新管理理念成为企业管理者必须思考的一项课题。对于我国中小型企业来说,在当今知识经济的大环境下,可以借鉴和吸收一些可行的经验,从而指导企业在人力资源管理中的实际问题,实现企业员工和企业的共同成长。

以上就是差异网为大家带来的10篇《人力资源调查报告》,希望对您的写作有所帮助。

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