企业管理培训方案（最新9篇）

1、规范和促进公司培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应公司业务发展的需要。它山之石可以攻玉，下面差异网为您精心整理了9篇《企业管理培训方案》，希望能为您的思路提供一些参考。

企业管理培训方案 篇一

企业是由员工构成的，不是简单的相加，而是统一协调的整体。企业要发展，最关键、最活跃的因素就是人，是企业的员工。员工不仅仅是企业雇佣的劳动力，同时也是企业发展的重要推动力。如何做一名优秀的员工，在我看来，必须做到以下几个方面：

做一名优秀的员工，要有强烈的“本位意识”，全力以赴干好“分内之事”。人在其位，必尽其职。习总书记指出：“要时刻具备强烈的事业心和高度的职责感，想干事，肯干事，能干事，干成事，为工作尽心尽力，尽职尽责，忘我奉献”。这不仅仅是做好一名优秀员工的基础条件，也是个人职业的价值追求。干好自我的分内之事，是在职业分工日益细化背景下，加强企业自身管理的前提条件。如果每名员工能够立足本职、尽心尽责，领会意图不掉链，执行工作不打折，落实任务不缩水，那么企业各项发展战略必然能够得到高效落实。

做一名优秀的员工，要有强烈的“补位意识”，精诚团结干好“分外之事”。“万人操弓，共射一招，招无不中”补位意识，就是指我们在工作中不仅仅满足于做好自我的本职工作，更要有强烈的协作意识、大局意识。即使企业的分工再明确，也不能保证不会发生计划之外的事情，也不能保证所有的事情都有人干。做好自我分内的事情，是职责，是义务；做好自我分外的事情，是进取，是奉献。当某一项工作出现人员缺位或人手不够的的情景时，优秀的员工总能想他人之所想，以大局为重，以公司的利益为重，虽然不是自我分内的事，也能及时靠前，补位上去把工作做好。如果能够树立起补位意识，并用锻炼自我成长的进取心态来对待自我分外的事情，就能把工作当成机会，把指派当成锻炼，从而以一种主人翁意识进取认真地投入到工作中，这样必将使自我的工作锦上添花。

做一名优秀的员工，要有强烈的“进位意识”，坚持不懈地加强学习。“苟日新，日日新，又日新”进位意识，就是指经过不断学习提高个人工作本领。要坚持向实践中学、向书本学、向同事学，不断拓宽个人干好工作的视野，努力在工作实践中充实自我、提高自我，有目的地、主动地更新和优化自我的知识体系，更好地适应日异繁杂的新形势、新任务。当今世界，知识革命日新月异，要成为一名优秀的供水人，更要紧贴实际、紧贴群众，不断加强和提高个人的适岗本事。今日你是很称职的员工，如不坚持学习，明天就有可能落伍。对待我们自我的工作也是如此，所以，我们必须转变观念，抓住任何的机会学习、充实自我，以不断突破涌现出来的新问题、新情景，否则终将被企业、被社会所淘汰。

新形势、新任务、新挑战，要求我们必须牢固树立本位意识、补位意识、进位意识，瞄准做好优秀员工的职业期许，从此刻开始、从工作岗位开始，尽己所能、尽己之职，全力以赴为企业的发展增砖添瓦，成为一名贴合公司希冀的优秀员工。

企业管理培训方案 篇二

企业管理培训是针对在工作岗位的成年人开展的企业管理知识方面的在职教育，虽然学员大多具有一定的工作经验，学起来比较容易理论结合实际，但是过度的企业管理培训，危害也不少！

一、企业管理培训中的“过度”

当今的企业管理培训恰恰在这方面出现了问题，即力图造就一个又一个“标准的管理者”。

实际上，企业管理培训的目的是达到了的，确实复制了一批又一批一个模子出来的管理者，使他们的管理几乎千篇一律。

近二十多年的管理实践证明，尽管当今的主流管理理论内容很丰富，但并没有使管理者发生根本改变，也没有使企业发生根本改变。也就是说，把上述管理理念全都用上，再结合人力资源管理、财务管理、价值链管理、预算管理、精细化管理、5S管理以及客户满意为焦点、细节决定成败、做正确的事、把事情做正确、无任何借口、股东价值最大化，现代企业制度等理念和实操，是不能把平庸的企业变成卓越企业的。

可以肯定，作为管理者，多掌握知识和技能对管理决策是有利的。但在管理理念方面，目前的培训体系过多地强调了模式、框架、范例等方面的内容，如标准化、层级制、管理幅度、人力资源、客户满意、竞争战略、博弈、管控体系、企业文化、股东价值、管理者职能等，并在不断强化对内“管”、对外“战”的管理构架。这也就是目前企业管理培训效果不明显的根本原因所在。

二、管理培训的过度程式化

这样的企业管理培训不仅没有明显效果，而且还会产生一些负面影响，使管理者处于不利的地位：

过度程式化给管理者的思想带上枷锁。现代管理书籍和教材中，一直都相信有、或应该有一种正确的方法来进行管理，也坚信管理者要做正确的事情，而员工则要把事情做正确。因此，他们一直在苦苦追求这些原则和方法，一直在探索什么是管理者要做的正确的事情，一直在寻找“最佳做法”和“标准答案”。

通过对西方管理理论的学习，中国很多企业是随着管理大师的理论发明而不断调整企业管理的。他们根本不去怀疑层级组织结构、部门设定、预算管理、激励制度、战略规划、考核体系、质量管理体系以及建立各种制度和流程的。做法。他们没有意识到，凡是被称为管理框架的东西，实质都是束缚管理者手脚的东西。

这些让人望而生畏，不敢越雷池一步的条条框框，是对创新和突破的否定，是对“管理有模式无定式，有理论没结论”这一常识的否定。

三、过度强调传统管理理论

过度强调传统管理理论会给管理者带来烦恼。传统管理理论强调管理者的领导和控制，要做到这点就必须事无巨细，参与到经营的各个环节和过程中去。

一旦管理者处于这种状态，再谈放权、分权、授权都没有实际意义了。

在现实的管理中，由于过度强调了责任制和控制，使很多管理者只是把否决权下放了，而决策权则牢牢抓在手里，结果是把自己搞得疲惫不堪，而员工却只能执行，浪费了员工创造力同时也使他们丧失了主人翁意识。

四、过度强调制度化

过度强调制度化给创新者和管理者树敌。我们都承认“人管人，累死人，制度管人，管住人”这一说法。可以说制度是个很受欢迎和认可的工具。

但在制度发挥了规范管理作用的同时，也给管理带来了一些弊端。

首先，制度是规范员工应该怎样做的条文，一旦员工超越了制度而行事，他将受到惩罚。从这个角度说，制度是对创新的阻碍。

其次，制度都是在一定假设前提下制定的，带有一定的防范性和矫正性，起码是不相信员工在没有制度的环境下会做得令人满意。这样做无形中把员工和企业对立起来，也给管理者树立了“敌人”。

五、过度追求效率使企业损失资源

只雇用员工的两只手，忽视员工大脑的价值的做法是我们不愿意看到的，而传统管理理论正是造成这个问题的始作俑者。

传统管理理论强调效率，并且从两方面来挖掘。对员工外部效率的挖掘，典型的是流水线生产。此刻员工没有什么可选择的，只能在规定的时间内完成规定的作业，即效率由企业方控制。

对员工内在的效率，则试图通过建立企业文化、学习型组织、绩效制度等手段来激发，其本质还是对员工的限制和约束。

过度强调“管”和“战”的理论使管理者失去朋友。传统管理理论强调对内应该“管”，对外应该“战”。其中，对内“管”的模式肯定会使管理者站到领导和监督的位置上，这无疑会无形中把企业的员工分成管理者和被管理者、资源调配者和资源、激励者和被激励者两部分，使管理者不可能站在员工朋友的位置上处理问题。

其他 篇三

对于培养期间表现突出的人员，由人力资源部组织推荐、企业高管审核，进入集团及下属公司后备人才库备选对象

什么是企业管理 篇四

企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现省、快、多、好的目标，取得最大的投入产出效率。

工作职责 篇五

1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作；

2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作；

3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作；

4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。

5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作。

公司管理人员培训方案 篇六

按照集团公司中高层管理人员绩效考核方案精神，结合矿业公司工作实际，为了切实搞好绩效管理，有效开展中层管理人员的绩效评价，依据岗位职责确定工作目标，以目标为导向激励和促进业绩增长，从而实现矿业公司的共同愿景，特制定本方案。

一、基本原则

（一）突出业绩。按照矿业公司整体绩效、组织绩效、个人绩效进行层层分解，以工作业绩为重点，以责任目标为导向，实行过程监督，注重对工作表现和工作业绩的考核与分析。

（二）逐级考核。依据管理幅度和职责权限，实行自下而上逐级负责，以及自上而下的逐级考核。在考核过程中，注重落实责任，用数据说话，不讲客观；对于未完成责任目标的，进行责任追究。

（三）指标量化。对于所有纳入绩效考核的指标均实行量化，确定量化目标，进行量化考核。对 www.paomian.net 于民主评议指标实行数据转换模型，将定性评价转化为考核数据后，再进行综合分析评价。

（四）客观公正。对于指标体系的确定、指标值的核定、绩效的评价以及考核的来源依据、考核结果的使用等均采取客观、公正、公开、科学、合理的方式，达到社会公允。

二、考核范围

本方案所指的绩效考核范围主要包括矿业公司中层干部、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员。

对各单位、部室经营管理者的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→人事部初评→矿业公司经理评价。

对其他中层管理人员的考核流程是：考核部门提供考核数据→被考核人自我评价→单位主管意见→人事部初评→矿业公司经理评价。

三、考核内容、方法

对领导班子及中层管理人员的考核主要是以绩效指标为考核依据，从方法上是以目标管理为基础，从时间上是以年度为考核周期，采取日常跟踪、月度累计、季度分析、半年警示和年度考评五种方式，以便及时进行监督、提示、调整、评价。年度考评要继续推行中层管理人员述职述廉制度，其考核结果分别与中层管理人员的聘用和绩效年薪挂钩。

（一）对单位经营者及领导班子的考核

经营指标（权重60%）：体现单位的经营状况，主要考核经营者的经营业绩。重点包括：成本费用、利润、产品产量、工程项目等。

管理指标（权重20%）：体现单位的管理水平，主要考核经营者的工作业绩。重点包括：质量管理、安全环保、绩效管理、自主管理、对标挖潜、管理达标等企业管理指标。

党委指标（权重10%）：体现党组织在单位发展稳定中的作用，主要考核管理者的思想政治工作。重点包括：稳定工作、四好班子建设、企业文化建设、纪检工作等。

日常考核（权重5%）：体现单位在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

评议指标（权重5%）：体现单位领导班子思想、作风、廉政建设情况以及民主意识、领导品质、经营管理水平。主要考核单位领导班子整体功能的发挥、群众满意度及生产经营管理的总体效果。

（二）对部室管理者及领导班子的考核

1、专业指标（权重70%）：体现部室的专业管理水平和组织绩效。考核内容主要包括承接矿业公司与之相对应的专业管理指标和部室费用指标。

2、管理指标（权重15%）：体现部室管理水平及自身建设效果。考核内容主要包括管理达标、绩效管理、对标挖潜等。

3、日常考核（权重10%）：体现部室在日常经营管理中各项管理制度的执行力及整训活动的开展落实情况。主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

4、评议指标（权重5%）：体现部室的凝聚力、战斗力和部室作风建设，主要考核职能部室作用的发挥、专业管控能力和服务意识。

（三）对其他中层管理人员的考核

对各单位、部室其他副职、主任工程师、专责主管、专责工程师等中层管理人员的考核主要包括岗位绩效管理指标（权重85%）、日常考核（权重10%）和评议指标（权重5%）三部分。其中，岗位绩效管理指标重点包括：承接本部门与之岗位职责相对应的专业技术和管理指标。日常考核主要是将管理达标日常检查考核扣分、工作差错、失误考核扣分和工作责任追究考核扣分，经月份累计折算后纳入年度考核。

四、考核分析、评价

首先，汇总各单位、部室领导班子、经营管理者及其他中层管理人员的绩效考核打分情况；然后，分别进行对比排序，综合分析考核结果；最后，根据领导班子、经营管理者和其他中层管理人员的统一评价标准，分别进行综合分析与评价。

（一）关于对单位经营者及领导班子的综合分析与评价

1、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的（五大主体考核得分×1。05系数），领导班子为一流班子，经营为优秀。

2、单位经营指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的（五大主体考核得分×1。05系数），领导班子为二流班子，经营为良好。

3、单位经营指标未完成，或综合考核得分在90分以下的（五大主体考核得分×1。05系数），领导班子为三流班子，经营为基本称职。（注：以上含本数，以下不含本数）

（二）关于对部室管理者及领导班子的综合分析与评价

1、部室专业管理指标全面完成，且综合考核得分在95分以上的（生产部室考核得分×1。05系数），领导班子为一流班子，管理为优秀。

2、部室管理指标全面完成，且综合考核得分在90分以上的（生产部室考核得分×1。05系数），领导班子为二流班子，管理为良好。

3、部室管理指标未完成，或综合考核得分在90分以下的（生产部室考核得分×1。05系数），领导班子为三流班子，管理为基本称职。

（三）关于对其他中层管理人员的综合分析与评价

1、岗位绩效管理指标全面完成，且评议指标为良好以上的；或岗位绩效管理指标完成95分以上，且评议指标为优秀的，综合考核评价为优秀。

2、岗位绩效管理指标完成90分以上，且评议指标为良好以上的，综合考核评价为良好。

3、岗位绩效管理指标完成90分以下，或是业绩平平且评议指标为一般的，综合考核评价为基本称职。

4、年度内受到党纪政纪处分的中层管理人员，取消评优资格。若情节严重或产生较大影响的，直接列为基本称职。

五、考核结果使用

（一）对部室领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或调整。

（二）对单位领导班子年度综合考核分析评价为三流班子的，给予黄牌警告或调整，并按《党委工作目标责任书》之规定考核其绩效年薪。

（三）领导班子被评为一流班子的前三个单位，其领导班子全体成员均以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪3%。

（四）个人年度综合考核分析评价为优秀的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，奖励绩效年薪2%，如果本人所在单位领导班子受到整体奖励的，个人评为优秀的不再重复奖励。

（五）综合考核分析评价为基本称职的中层管理人员，以个人基本年薪为基数，扣罚绩效年薪2%。若连续两年被评价为基本称职的，其职位重新组织公开竞聘。

（六)对中层管理人员关键经营指标(专业管理指标），若上半年未完成，对其提醒谈话；若年度未完成，对其亮黄牌进行诫勉谈话；如果实际目标值远低于年度目标值或因工作失误造成较大影响的，年度内就调整。

目的 篇七

为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。

原则 篇八

1、公平、公正、公开原则；

2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量；

3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担20XX届毕业生的培养工作；

4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。

公司管理人员培训方案 篇九

一、培训目标

通过培训，提高员工的服务意识、文化素质和管理服务水平，掌握酒店式服务操作技能，打造品牌、全面塑造的职业团队，实现企业的跨越发展。

二、培训原则

统一计划、统一内容、统一考核、分散实施。

三、培训方式

全员参加，分阶段、分层次的实施。

1、入职培训：对200年新进员工进行针对性培训，物业基本情况、服务礼仪、礼节、管理与服务技巧等。

2、上岗培训：上岗前针对各部门、各岗位职责、工作标准及相关的业务知识培训和考核。

3、在岗培训：针对不同对象，又针对地开展系列化、正规化的培训。

培训方法：集中授课，公开讨论，分析案例，总结学习体会。

考核方法：口试/以现场提问方式，检验员工对培训内容的掌握程度；

笔试/每阶段培训结束后，进行闭卷考试，以检查员工对所培训内容的接受能力和培训效果。

抽查/工作中，不定时随机抽查员工对培训内容的接受程度。

四、培训内容及时间安排

一公共课程培训

了解企业发展过程、企业现状，熟悉企业《员工守则》和各项管理制度，恪守职业道德，掌握服务技能，增强服务意识，发扬团队精神，实现企业理念。

二岗位课程培训

熟悉个岗位职责、工作流程、操作规范及管理制度，提高服务水平、业务技能，增强服务意识，努力做好各自工作。

以上就是差异网为大家整理的9篇《企业管理培训方案》，能够帮助到您，是差异网最开心的事情。